Trainingstage machen keine Innovatoren. Praxis schon

Ein zweitägiger Kurs zu Innovation oder Design Thinking vermittelt das Vokabular – verändert für sich genommen aber selten, wie Menschen am folgenden Montag arbeiten. Innovatoren entstehen durch wiederholte Praxis an echten Problemen: mit einer erfahrenen Person, die genau in dem Moment coacht, in dem eine Methode zum Einsatz kommt, und mit einem kurzen, ehrlichen Review nach jeder Runde. Wenn Sie ein Trainingsbudget haben, investieren Sie den Großteil davon hier – und nicht in weitere Plätze im Seminarraum.

Die Überzeugung, fair dargestellt

Die Überzeugung lautet: Innovation ist eine Sammlung von Fähigkeiten; Fähigkeiten lassen sich vermitteln; wenn wir also genug Menschen in Design Thinking, Lean oder kreativer Problemlösung schulen, wird die Organisation innovativer. Das ist eine vernünftige Annahme. So bauen viele Organisationen auch andere Kompetenzen auf, es lässt sich leicht planen und berichten, und ein guter Kurs hinterlässt tatsächlich motivierte und neugierige Teilnehmende.

Das Problem ist nicht, dass Training nutzlos wäre. Das Problem ist, dass es als vollständige Antwort behandelt und sein Erfolg an Teilnehmerzahl und Zufriedenheit gemessen wird.

Warum es in der Praxis scheitert

Was man nicht anwendet, vergisst man

Die meisten Teilnehmenden kehren zu einem vollen Posteingang und denselben Abläufen zurück, die sie verlassen haben. Kein echtes Problem wartet auf die gerade gelernten Methoden. Seit Hermann Ebbinghaus' Experimenten in den 1880er-Jahren weiß die Psychologie, dass nicht wiederholter Stoff schnell verblasst. Wenn Monate später ein echtes Projekt ansteht, ist der Kurs nur noch ein Foliensatz und eine vage Erinnerung an Haftnotizen.

Trainingsfälle sind zu sauber

Übungen in Kursen sind so gebaut, dass sie funktionieren. Der „Nutzer“ in der Fallstudie ist kooperativ, das Problem ist klar abgegrenzt, und am Ende steht ein befriedigender Prototyp. Echte Probleme sind unordentlich: Die Menschen, die Sie interviewen müssten, sind schwer erreichbar, die Daten stimmen nicht, eine Führungskraft hat die Lösung schon im Kopf. Genau in diesen Momenten kommt es auf Urteilsvermögen an – und genau diese Momente kann ein Seminarraum kaum simulieren.

Können entsteht durch Feedback, nicht durch Berührung mit Inhalten

Die Forschung zu Expertenleistung, insbesondere die Arbeit von K. Anders Ericsson und Kollegen von 1993 zum „Deliberate Practice“, weist in dieselbe Richtung: Menschen werden besser durch wiederholtes, anstrengendes Üben mit Feedback zu konkreten Schwächen – nicht dadurch, dass sie Inhalten ausgesetzt sind. Ein Trainingstag bietet Inhalte. Er gibt kaum jemandem die Gelegenheit, ein Interview zu führen, zu hören, was schiefgelaufen ist, und am nächsten Tag ein besseres zu führen.

Die Arbeitsumgebung gewinnt

Selbst eine gut geschulte Person kehrt in ein Team zurück, in dem niemand sonst die Methoden nutzt, zu einer Führungskraft, die Antworten statt Fragen will, und ohne eingeplante Zeit für diese Arbeit. Jean Lave und Etienne Wenger beschreiben in ihrer Forschung zum situierten Lernen Lernen als das Hineinwachsen in eine Community of Practice. Gibt es eine solche Gemeinschaft bei der Arbeit nicht, hat die neue Fähigkeit keinen Ort, an dem sie leben kann.

Erfolg wird auf der falschen Ebene gemessen

Training wird meist an Teilnahme und am Feedback zum Tagesabschluss bewertet. Donald Kirkpatricks bekanntes Evaluationsmodell unterscheidet vier Ebenen: Reaktion, Lernen, Verhalten und Ergebnisse. Die meisten Innovationstrainings werden nur auf der ersten gemessen. Ob Menschen sich drei Monate später anders verhalten oder ob sich für Kundinnen und Kunden etwas verändert hat, wird selten geprüft.

Was stattdessen funktioniert

1. Mit einem echten Problem beginnen

Geben Sie einem kleinen Team ein echtes Problem, das einem Sponsor wichtig ist und in sechs bis acht Wochen Fortschritte zeigen kann. Das Problem ist der Lehrplan. Jede Methode, die das Team lernt, lernt es, weil die Arbeit sie verlangt.

2. Im Moment der Anwendung vermitteln

Vermitteln Sie Stakeholder-Interviews am Tag vor den ersten Interviews. Vermitteln Sie Wie-könnten-wir-Fragen, wenn das Team vor einer Wand voller Erkenntnisse steht. Vermitteln Sie den Papierprototyp, wenn eine Idee im Raum steht, die man am liebsten gleich richtig bauen würde. Zwanzig Minuten Anleitung, dann sofortige Anwendung.

3. Coachen, dann zurückziehen

Eine erfahrene Begleitung leitet den ersten Zyklus, coacht im zweiten und schaut im dritten nur noch drüber. Wenn die Begleitung im dritten Zyklus noch immer die Sessions leitet, lernt das Team nicht – es wird bedient.

4. Jede Runde reflektieren

Eine dreißigminütige Retrospektive nach jeder Phase macht aus Erfahrung Lernen. Fragen Sie, was das Team getan hat, was passiert ist und was es anders machen würde. Genau dieses Feedback kann ein Seminarraum nicht geben.

5. Verhalten messen, nicht Teilnahme

Fragen Sie drei Monate später: Schreiben Teams Annahmen auf, bevor sie Geld ausgeben? Sprechen sie mit den Betroffenen? Werden Projekte auf Basis von Evidenz gestoppt? Das sind die Zeichen, dass die Praxis Wurzeln geschlagen hat.

Wo Training trotzdem hilft

Training ist nicht wertlos. Eine kurze Einführung gibt einer breiten Gruppe ein gemeinsames Vokabular, was es den praktizierenden Teams leichter macht zu erklären, was sie tun. Sie kann Führungskräften helfen zu verstehen, was sie von Teams mit diesen Methoden erwarten können und welche Rolle sie selbst spielen. Und bestimmte Techniken, etwa das Interviewen, profitieren von einer fokussierten Trainingseinheit vor der Praxis. Die Regel lautet Reihenfolge und Verhältnis: ein wenig Training, gekoppelt an viel Praxis.

Ein Beispiel: die Neugestaltung von Leistungen einer Stadtverwaltung

Illustrativ. Die Organisation ist erfunden.

Eine Stadtverwaltung in Melbourne hatte über zwei Jahre mehr als hundert Mitarbeitende in Design Thinking geschult. Als der Verwaltungschef fragte, welche Leistungen sich dadurch verändert hätten, konnte niemand eine einzige nennen.

Im folgenden Jahr setzte die Verwaltung dasselbe Budget anders ein. Drei Teams mit je fünf Personen übernahmen jeweils ein echtes Problem: verpasste Müllabholungen, ein verwirrendes Formular für Parkausweise und ein Rückstau bei der Buchung von Gemeindesälen. Jedes Team hatte für die ersten sechs Wochen einen erfahrenen Coach. Methoden wurden in kurzen Einheiten am Tag vor der Anwendung vermittelt. Alle zwei Wochen hielt jedes Team eine Retrospektive ab.

Bis Jahresende waren bei zwei der drei Probleme getestete Veränderungen umgesetzt, und das dritte wurde gestoppt, nachdem Interviews gezeigt hatten, dass der Rückstau ein Personal- und kein Gestaltungsproblem war. Vier Personen aus diesen Teams coachten die nächste Runde. Weniger Menschen waren „geschult“ worden; weit mehr hatten geübt.

Was Sie tun und lassen sollten

Tun

• Jedes Training direkt an eine laufende Aufgabe koppeln.
• Methoden in kurzen Einheiten unmittelbar vor ihrem Einsatz vermitteln.
• Jedem Team einen Coach geben, der vorhat, sich zurückzuziehen.
• Nach jeder Phase ein kurzes Review abhalten.
• Monate später prüfen, ob sich das Verhalten verändert hat.

Lassen

• Erfolg an Teilnehmerzahlen oder Zufriedenheitswerten messen.
• Menschen in einen Kurs schicken und danach in ein Team zurück, das die Methoden nicht nutzt.
• Saubere Fallstudien als Ersatz für echte Probleme verwenden.
• Hunderte schulen, bevor es Coaches für die ersten Teams gibt.
• Menschen allein aufgrund eines Kurses als Innovatoren zertifizieren.

Häufige Fragen

Lohnt sich eine Design-Thinking-Schulung? Eine kurze Einführung lohnt sich, wenn unmittelbar danach Praxis an einem echten Problem mit Coaching folgt. Für sich allein schafft ein Kurs meist Bewusstsein, ohne die Arbeitsweise zu verändern.

Wie befähigt man Mitarbeitende, innovativer zu sein? Geben Sie ihnen ein echtes Problem, ein kleines Team, einen erfahrenen Coach für den ersten Zyklus und ein kurzes Review nach jeder Phase. Vermitteln Sie jede Methode kurz bevor sie gebraucht wird. Fähigkeiten wachsen über zwei oder drei Zyklen, nicht in einem einzigen Kurs.

Woran erkennt man, ob ein Innovationstraining gewirkt hat? Schauen Sie drei bis sechs Monate später auf das Verhalten statt auf das Feedback am Ende des Tages. Interviewen Teams die Betroffenen, schreiben sie Annahmen auf, testen sie günstig und stoppen sie Arbeit, die die Evidenz nicht stützt? Wenn nicht, ist das Training nicht in der Praxis angekommen.