Les journées de formation ne font pas des innovateurs. La pratique, si

Une formation de deux jours à l'innovation ou au design thinking permet d'en apprendre le vocabulaire, mais à elle seule elle change rarement la manière dont les gens travaillent le lundi suivant. Ce qui forme des innovateurs, c'est la pratique répétée sur de vrais problèmes, avec une personne expérimentée qui accompagne au moment précis où chaque méthode est utilisée, et une revue courte et honnête après chaque cycle. Si vous disposez d'un budget de formation, consacrez-en l'essentiel à cela, plutôt qu'à des places supplémentaires en salle.

La conviction, présentée honnêtement

Le raisonnement est le suivant : l'innovation est un ensemble de compétences ; les compétences s'enseignent ; donc, si l'on forme suffisamment de personnes au design thinking, au lean ou à la résolution créative de problèmes, l'organisation deviendra plus innovante. C'est un raisonnement tout à fait défendable. C'est ainsi que beaucoup d'organisations développent d'autres compétences, c'est facile à planifier et à suivre, et une bonne formation laisse réellement les participants stimulés et curieux.

Le problème n'est pas que la formation soit inutile. C'est qu'on la traite comme la réponse complète, et qu'on mesure sa réussite au taux de participation et à la satisfaction.

Pourquoi cela échoue en pratique

On oublie ce qu'on n'utilise pas

La plupart des participants retrouvent une boîte de réception pleine et les mêmes processus qu'avant. Aucun problème réel n'attend les méthodes qu'ils viennent d'apprendre. Les psychologues savent depuis les expériences d'Hermann Ebbinghaus, dans les années 1880, que ce qui n'est pas réactivé s'efface vite. Quand un vrai projet arrive, des mois plus tard, la formation se résume à un dossier de slides et à un vague souvenir de post-it.

Les cas de formation sont trop propres

Les exercices sont conçus pour fonctionner. L'« utilisateur » de l'étude de cas est coopératif, le problème est bien délimité et la séance se termine sur un prototype satisfaisant. Les vrais problèmes sont désordonnés : les personnes à interroger sont difficiles à joindre, les données sont fausses, un dirigeant a déjà une solution en tête. Ce sont précisément les moments où le jugement compte, et une salle de formation les simule mal.

La compétence vient du retour, pas de l'exposition

Les recherches sur la performance experte, notamment les travaux de K. Anders Ericsson et de ses collègues sur la pratique délibérée (1993), vont dans le même sens : on progresse par une pratique répétée et exigeante, avec un retour sur des faiblesses précises, et non par l'exposition à un contenu. Une journée de formation offre de l'exposition. Elle donne rarement l'occasion de mener un entretien, d'entendre ce qu'on a mal fait, puis d'en mener un meilleur le lendemain.

L'environnement de travail l'emporte

Même une personne bien formée retrouve une équipe où personne d'autre n'utilise les méthodes, un manager qui attend des réponses plutôt que des questions, et aucun temps réservé à ce travail. Les recherches de Jean Lave et Etienne Wenger sur l'apprentissage situé décrivent l'apprentissage comme l'entrée dans une communauté de pratique ; si aucune communauté de ce type n'existe au travail, la nouvelle compétence n'a nulle part où vivre.

La réussite est mesurée au mauvais niveau

On juge généralement une formation sur la présence et les évaluations de fin de journée. Le modèle d'évaluation bien connu de Donald Kirkpatrick distingue quatre niveaux : réaction, apprentissage, comportement et résultats. La plupart des formations à l'innovation ne sont jamais mesurées qu'au premier. On vérifie rarement si les gens se comportent autrement trois mois plus tard, ou si quoi que ce soit a changé pour les clients.

Ce qui fonctionne à la place

1. Partir d'un problème réel

Confiez à une petite équipe un vrai problème, qui compte pour un sponsor et sur lequel on peut montrer des progrès en six à huit semaines. Le problème est le programme. Chaque méthode est apprise parce que le travail en a besoin.

2. Enseigner au moment de l'usage

Enseignez les entretiens avec les parties prenantes la veille des premiers entretiens. Enseignez les questions « Comment pourrions-nous » quand l'équipe se retrouve face à un mur de constats. Enseignez le prototype papier quand elle a une idée qu'elle est tentée de développer pour de bon. Vingt minutes d'explication, puis une mise en pratique immédiate.

3. Accompagner, puis se retirer

Un accompagnateur expérimenté anime le premier cycle, coache pendant le deuxième et se contente de faire la revue au troisième. S'il anime encore les séances au troisième cycle, l'équipe n'apprend pas : elle est servie.

4. Faire le point à chaque cycle

Une rétrospective de trente minutes après chaque étape transforme l'expérience en apprentissage. Demandez ce que l'équipe a fait, ce qui s'est passé et ce qu'elle ferait autrement. C'est ce retour qu'une salle de formation ne peut pas offrir.

5. Mesurer les comportements, pas la présence

Trois mois plus tard, posez ces questions : les équipes écrivent-elles leurs hypothèses avant de dépenser de l'argent ? Parlent-elles aux personnes concernées ? Les projets sont-ils arrêtés sur la base de preuves ? Ce sont les signes que la pratique s'est installée.

Là où la formation reste utile

La formation n'est pas sans valeur. Une courte introduction donne à un large groupe un vocabulaire commun, ce qui aide les équipes qui pratiquent à expliquer ce qu'elles font. Elle peut aider les dirigeants à comprendre ce qu'ils peuvent attendre des équipes qui utilisent ces méthodes, et quel est leur propre rôle. Et certaines techniques, comme l'entretien, gagnent à une séance ciblée avant la pratique. La règle tient à l'ordre et à la proportion : un peu de formation, rattachée à beaucoup de pratique.

Exemple illustratif : la refonte d'un service municipal

Illustratif. L'organisation est fictive.

Une municipalité de Melbourne avait formé plus d'une centaine d'agents au design thinking en deux ans. Quand le directeur général a demandé quels services avaient changé grâce à cela, personne n'a pu en citer un seul.

L'année suivante, la municipalité a dépensé le même budget autrement. Trois équipes de cinq personnes ont chacune pris en charge un problème réel : les collectes de déchets manquées, un formulaire de permis de stationnement déroutant et un retard dans les réservations de salles municipales. Chaque équipe a bénéficié d'un coach expérimenté pendant les six premières semaines. Les méthodes étaient enseignées en courtes séances la veille de leur utilisation. Toutes les deux semaines, chaque équipe tenait une rétrospective.

À la fin de l'année, deux des trois problèmes avaient des changements testés et en place, et le troisième avait été arrêté après que les entretiens eurent montré que le retard relevait d'un manque d'effectifs, pas d'un problème de conception. Quatre membres de ces équipes coachaient la vague suivante. Moins de personnes avaient été « formées » ; beaucoup plus avaient pratiqué.

À faire, à éviter

À faire

• Rattacher toute formation directement à un travail réel en cours.
• Enseigner les méthodes en courtes séances, juste avant leur utilisation.
• Donner à chaque équipe un coach qui prévoit de se retirer.
• Tenir une revue courte après chaque étape.
• Vérifier, des mois plus tard, si les comportements ont changé.

À éviter

• Mesurer la réussite à la présence ou aux scores de satisfaction.
• Envoyer des gens en formation puis les renvoyer dans une équipe qui n'utilise pas les méthodes.
• Remplacer les vrais problèmes par des études de cas bien propres.
• Former des centaines de personnes avant d'avoir des coachs pour les premières équipes.
• Certifier quelqu'un comme innovateur sur la seule base d'une formation.

Les questions qu'on nous pose

Une formation au design thinking vaut-elle le coup ? Une courte introduction en vaut la peine si elle est suivie immédiatement d'une pratique sur un problème réel, avec un coaching. Seule, une formation tend à sensibiliser sans changer la manière de travailler.

Comment former ses collaborateurs à être plus innovants ? Donnez-leur un vrai problème, une petite équipe, un coach expérimenté pour le premier cycle et une revue courte après chaque étape. Enseignez chaque méthode juste avant qu'ils en aient besoin. La compétence se construit sur deux ou trois cycles, pas en une seule formation.

Comment savoir si une formation à l'innovation a fonctionné ? Regardez les comportements trois à six mois plus tard plutôt que les évaluations de fin de journée. Les équipes interrogent-elles les personnes concernées, écrivent-elles leurs hypothèses, testent-elles à faible coût et arrêtent-elles le travail que les preuves ne soutiennent pas ? Si ce n'est pas le cas, la formation ne s'est pas transférée.

Pour aller plus loin

Cet article s'inscrit dans comment développer la capacité d'innovation de votre équipe. Si votre organisation compte sur des ambassadeurs bénévoles pour diffuser les méthodes, lisez pourquoi les réseaux d'ambassadeurs de l'innovation s'essoufflent. De bonnes méthodes à pratiquer en premier : les entretiens avec les parties prenantes, les questions « Comment pourrions-nous », le prototype papier et la rétrospective.