Como reportar a inovação ao conselho em uma página

Um bom relatório de inovação para o conselho cabe em uma página e abre com as decisões de que vocês precisam; depois mostra o portfólio, as evidências de progresso e os riscos. O conselho não precisa ver cada projeto nem cada workshop. Precisa saber se a inovação está servindo à estratégia, para onde vão o dinheiro e as pessoas, o que foi aprendido e o que estão pedindo para ele aprovar. Escreva de modo que um conselheiro leia em três minutos e ainda assim faça a pergunta certa.

Por que a maioria dos relatórios de inovação falha no conselho

A maioria das atualizações de inovação é escrita do ponto de vista da equipe: tudo o que fizemos neste trimestre. O conselho as lê do ponto de vista dele: o que isso significa para a organização e o que vocês precisam de nós? Esse descompasso produz três falhas conhecidas.

• Atividade em vez de resultado. Workshops realizados, ideias enviadas, pessoas treinadas. Isso mostra esforço, não resultado. O nosso texto sobre por que contar ideias é o pior KPI de inovação explica a armadilha.
• Todos os projetos com o mesmo peso. Uma lista de vinte iniciativas com bolinhas verdes, amarelas e vermelhas esconde as duas que importam.
• Nenhum pedido. Se o relatório não pede uma decisão, o conselho trata a inovação como informação, e informação é fácil de ignorar.

A estrutura de uma página

Use sempre os mesmos cinco blocos, na mesma ordem, para que os conselheiros aprendam onde olhar.

1. O pedido (no topo, de duas a quatro linhas). As decisões de que vocês precisam nesta reunião: aprovar recursos para escalar uma iniciativa, concordar em encerrar outra, aceitar um risco ou confirmar uma mudança de rumo. Se não houver decisão, diga isso e diga quando a próxima é esperada.
2. Manchete (três frases). Como a inovação está contribuindo para a estratégia neste período, em palavras simples. Uma frase sobre o progresso, uma sobre o que mudou, uma sobre o que preocupa vocês.
3. O portfólio num relance. Uma tabela ou um gráfico pequeno mostrando onde está o trabalho ativo e como os recursos se dividem. Muitas equipes usam o modelo dos três horizontes, apresentado por Baghai, Coley e White, da McKinsey, em The Alchemy of Growth: melhorar o negócio de hoje, construir oportunidades emergentes e criar opções para o futuro. Mostre quantidades e a parcela do orçamento ou das pessoas, não nomes de projetos.
4. Evidências de progresso (de três a cinco medidas). Medidas ligadas aos objetivos estratégicos, escolhidas com uma árvore de KPIs: valor realizado por iniciativas em uso, decisões tomadas a partir de testes, tempo entre a ideia e a decisão. Mostre a tendência em relação ao período anterior, não só o número deste período.
5. Riscos e aprendizados (três tópicos). O maior risco para o portfólio, o que vocês estão fazendo a respeito e uma lição que mudou a forma de trabalhar. Inclua o que vocês encerraram e por quê. Conselhos confiam em equipes que encerram coisas.

Todo o resto vai para um anexo que os conselheiros leem se quiserem: detalhes dos projetos, métodos usados, notícias da equipe.

Como montar, etapa por etapa

1. Combine o propósito com o presidente ou com um conselheiro patrocinador. Pergunte o que eles querem que o relatório de inovação ajude o conselho a decidir. Anote; isso orienta todas as escolhas seguintes.
2. Fixe as medidas por um ano. Escolha de três a cinco medidas e mantenha-as estáveis, para que o conselho veja tendências. Trocar as medidas a cada trimestre torna impossível julgar o progresso. Uma visão de balanced scorecard, a abordagem criada por Kaplan e Norton, pode ajudar se o conselho já usa uma para a estratégia mais ampla.
3. Faça uma revisão de portfólio antes de escrever. O relatório deve resumir decisões já tomadas numa sessão de mapeamento de portfólio bem conduzida, e não fazer a análise na véspera. Se a revisão não aconteceu, o relatório vai mostrar isso.
4. Escreva o pedido primeiro. Se você não consegue escrever a decisão de que precisa, ainda não está pronto para reportar. Escreva o resto da página para sustentar esse pedido.
5. Corte até caber numa página, depois corte de novo. Tire adjetivos, nomes de projetos que não exigem decisão e qualquer número sem comparação. Cada linha deve responder a "e daí?".
6. Antecipe o assunto com o conselheiro-chave. Repasse a página com o conselheiro patrocinador ou com o presidente do comitê alguns dias antes. Surpresas numa reunião de conselho matam decisões.
7. Registre o desfecho e feche o ciclo. Depois da reunião, anote o que foi decidido e reporte sobre isso na vez seguinte. Ao longo de um ano, esse registro vira uma evidência forte de que a inovação é governada; veja as evidências que os avaliadores aceitam.

Exemplo ilustrativo: uma seguradora em Dublin

Ilustrativo. A equipe de inovação de uma seguradora reportava ao conselho a cada trimestre com uma apresentação de doze slides. Os conselheiros eram educados, faziam poucas perguntas e não aprovavam nada. O diretor de inovação perguntou ao presidente o que o conselho queria saber de fato. A resposta foi curta: "Isso está nos ajudando a manter clientes, e o que deveríamos parar de pagar?"

O relatório seguinte tinha uma página. O pedido, no topo, era aprovar uma segunda fase para um serviço de acompanhamento de sinistros que tinha reduzido as ligações de retorno na região do piloto, e registrar que um experimento com um aplicativo para corretores tinha sido encerrado depois que os testes mostraram que os corretores não mudariam o seu fluxo de trabalho. O bloco do portfólio mostrava a maior parte do esforço na melhoria dos produtos atuais, algumas apostas emergentes e uma opção de longo prazo. Vinham em seguida três medidas, cada uma com o número do trimestre anterior ao lado. O bloco de riscos apontava a dependência de um único fornecedor.

O conselho passou vinte minutos na página, aprovou a segunda fase e pediu que o risco do fornecedor voltasse com opções. Foi a primeira vez que um item de inovação gerou uma decisão.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Abra com a decisão de que vocês precisam.
• Use sempre o mesmo layout, para que os conselheiros aprendam a ler rápido.
• Mostre tendências e comparações, não números isolados.
• Reporte as iniciativas encerradas com o motivo e a lição.
• Use a linguagem estratégica da sua própria organização, não o jargão de inovação.
• Planeje quem fica sabendo do quê, e quando, com um plano de comunicação com stakeholders.

Evite

• Listar todos os projetos. Deixe os detalhes no anexo.
• Reportar ideias enviadas ou workshops realizados como resultados de destaque.
• Mostrar só status verde. Um relatório sem riscos não convence.
• Nomear ou ranquear pessoas. Dê o crédito às equipes e descreva as contribuições.
• Trocar as medidas de um trimestre para outro.
• Usar a reunião do conselho para dar notícias que o conselheiro-chave ainda não viu.

Perguntas frequentes

O que deve ter um dashboard de inovação para executivos? As decisões necessárias, uma manchete curta, o formato do portfólio, de três a cinco medidas de resultado com tendência e os principais riscos e lições. Deixe os detalhes dos projetos fora da visão principal. Para escolher as medidas, veja como medir inovação.

Com que frequência a inovação deve ser reportada ao conselho? Para a maioria dos conselhos, uma página por trimestre funciona bem, com uma revisão anual mais profunda ligada à estratégia. Reporte antes só quando uma decisão não puder esperar.

O relatório de inovação deve ir para o conselho ou para um comitê? As duas coisas funcionam. Muitas organizações mandam os detalhes para um comitê de estratégia ou de investimentos e dão ao conselho pleno um resumo curto com as decisões que precisam da sua aprovação. Siga a governança que vocês já têm em vez de inventar um caminho novo.

Para onde ir agora

Escolha as suas medidas com uma árvore de KPIs, mostre o portfólio com o mapeamento de portfólio e os três horizontes, e ligue tudo à estratégia mais ampla com um balanced scorecard. Para o quadro mais amplo, leia o nosso texto central sobre avaliar a maturidade em inovação.