Innovation auf einer Seite an den Vorstand berichten

Ein guter Innovationsbericht an den Vorstand passt auf eine Seite und beginnt mit den Entscheidungen, die Sie brauchen; danach zeigt er das Portfolio, die Belege für Fortschritt und die Risiken. Der Vorstand muss nicht jedes Projekt und jeden Workshop sehen. Er muss wissen, ob Innovation der Strategie dient, wohin Geld und Menschen fließen, was gelernt wurde und was er genehmigen soll. Schreiben Sie so, dass ein Vorstandsmitglied den Bericht in drei Minuten lesen und trotzdem die richtige Frage stellen kann.

Warum die meisten Innovationsberichte auf Vorstandsebene scheitern

Die meisten Innovations-Updates sind aus Sicht des Teams geschrieben: alles, was wir in diesem Quartal getan haben. Der Vorstand liest sie aus seiner eigenen Sicht: Was bedeutet das für die Organisation, und was brauchen Sie von uns? Aus dieser Lücke entstehen drei bekannte Fehler.

• Aktivität statt Wirkung. Durchgeführte Workshops, eingereichte Ideen, geschulte Mitarbeitende. Das zeigt Einsatz, keine Ergebnisse. Unser Beitrag, warum Ideen zählen der schlechteste Innovations-KPI ist, erklärt die Falle.
• Jedes Projekt mit gleichem Gewicht. Eine Liste von zwanzig Initiativen mit grünen, gelben und roten Punkten verdeckt die zwei, auf die es ankommt.
• Keine Bitte um Entscheidung. Fordert der Bericht keine Entscheidung an, behandelt der Vorstand Innovation als Information – und Information lässt sich leicht übergehen.

Der Aufbau der einen Seite

Verwenden Sie jedes Mal dieselben fünf Blöcke in derselben Reihenfolge, damit die Vorstandsmitglieder lernen, wo sie hinschauen müssen.

1. Die Bitte um Entscheidung (oben, zwei bis vier Zeilen). Die Entscheidungen, die Sie in dieser Sitzung brauchen: Finanzierung für die Skalierung einer Initiative genehmigen, dem Stopp einer anderen zustimmen, ein Risiko akzeptieren oder eine Richtungsänderung bestätigen. Steht keine Entscheidung an, sagen Sie das und nennen Sie, wann die nächste zu erwarten ist.
2. Kernaussage (drei Sätze). Wie Innovation in diesem Zeitraum zur Strategie beiträgt, in klaren Worten. Ein Satz zum Fortschritt, einer zu dem, was sich verändert hat, einer zu dem, was Ihnen Sorgen macht.
3. Das Portfolio auf einen Blick. Eine kleine Tabelle oder Grafik, die zeigt, wo die laufende Arbeit liegt und wie die Ressourcen verteilt sind. Viele Teams nutzen das Drei-Horizonte-Modell, das Baghai, Coley und White von McKinsey in The Alchemy of Growth beschrieben haben: das heutige Geschäft verbessern, aufkommende Chancen aufbauen und Optionen für die Zukunft schaffen. Zeigen Sie Anzahlen und Anteile an Budget oder Personal, keine Projektnamen.
4. Belege für Fortschritt (drei bis fünf Kennzahlen). Kennzahlen mit Bezug zu strategischen Zielen, ausgewählt mit einem KPI-Baum: realisierter Wert aus eingeführten Initiativen, auf Basis von Tests getroffene Entscheidungen, Zeit von der Idee bis zur Entscheidung. Zeigen Sie den Trend gegenüber dem Vorzeitraum, nicht nur den aktuellen Wert.
5. Risiken und Erkenntnisse (drei Stichpunkte). Das größte Risiko für das Portfolio, was Sie dagegen tun, und eine Erkenntnis, die Ihre Arbeitsweise verändert hat. Nennen Sie auch, was Sie gestoppt haben und warum. Vorstände vertrauen Teams, die Dinge beenden.

Alles Weitere gehört in einen Anhang, den die Vorstandsmitglieder lesen können, wenn sie möchten: Projektdetails, eingesetzte Methoden, Neuigkeiten aus dem Team.

So erstellen Sie ihn, Schritt für Schritt

1. Klären Sie den Zweck mit dem Vorsitz oder einem zuständigen Vorstandsmitglied. Fragen Sie, bei welchen Entscheidungen der Innovationsbericht dem Vorstand helfen soll. Halten Sie die Antwort fest; sie bestimmt jede folgende Wahl.
2. Legen Sie die Kennzahlen für ein Jahr fest. Wählen Sie drei bis fünf Kennzahlen und halten Sie sie stabil, damit der Vorstand Trends erkennen kann. Wer die Kennzahlen jedes Quartal wechselt, macht Fortschritt unbeurteilbar. Eine Sicht nach der Balanced Scorecard, dem von Kaplan und Norton eingeführten Ansatz, hilft, wenn der Vorstand sie bereits für die Gesamtstrategie nutzt.
3. Führen Sie vor dem Schreiben eine Portfolio-Review durch. Der Bericht sollte Entscheidungen zusammenfassen, die bereits in einer ordentlichen Portfolio-Mapping-Sitzung getroffen wurden, statt die Analyse am Vorabend zu erstellen. Hat die Review nicht stattgefunden, sieht man es dem Bericht an.
4. Formulieren Sie zuerst die Bitte um Entscheidung. Wenn Sie die benötigte Entscheidung nicht aufschreiben können, sind Sie nicht bereit zu berichten. Schreiben Sie den Rest der Seite so, dass er diese Bitte stützt.
5. Kürzen Sie auf eine Seite – und dann noch einmal. Streichen Sie Adjektive, Projektnamen, zu denen keine Entscheidung ansteht, und jede Zahl ohne Vergleich. Jede Zeile sollte die Frage „Und was folgt daraus?“ beantworten.
6. Briefen Sie das wichtigste Vorstandsmitglied vorab. Gehen Sie die Seite einige Tage vorher mit dem zuständigen Vorstandsmitglied oder dem Ausschussvorsitz durch. Überraschungen in einer Vorstandssitzung verhindern Entscheidungen.
7. Halten Sie das Ergebnis fest und schließen Sie den Kreis. Notieren Sie nach der Sitzung, was entschieden wurde, und berichten Sie beim nächsten Mal darüber. Über ein Jahr wird diese Aufzeichnung zu einem starken Nachweis, dass Innovation gesteuert wird; siehe Nachweise, die Assessoren akzeptieren.

Illustratives Beispiel: ein Versicherer in Dublin

Illustrativ. Das Innovationsteam eines Versicherers hatte dem Vorstand jedes Quartal mit einer Präsentation aus zwölf Folien berichtet. Die Vorstandsmitglieder waren höflich, stellten wenige Fragen und genehmigten nichts. Der Innovationsdirektor fragte den Vorsitzenden, was der Vorstand eigentlich wissen wolle. Die Antwort war kurz: „Hilft uns das, Kunden zu halten, und wofür sollten wir nicht mehr bezahlen?“

Der nächste Bericht umfasste eine Seite. Oben stand die Bitte, eine zweite Phase für einen Service zur Schadenverfolgung zu genehmigen, der in der Pilotregion die Nachfrageanrufe reduziert hatte, und zur Kenntnis zu nehmen, dass ein Experiment mit einer App für Makler gestoppt worden war, nachdem Tests gezeigt hatten, dass Makler ihre Arbeitsabläufe nicht ändern würden. Der Portfolioblock zeigte den Großteil der Arbeit bei der Verbesserung bestehender Produkte, einige aufkommende Wetten und eine langfristige Option. Es folgten drei Kennzahlen, jeweils mit dem Wert des Vorquartals daneben. Der Risikoblock nannte die Abhängigkeit von einem einzigen Lieferanten.

Der Vorstand verwendete zwanzig Minuten auf die Seite, genehmigte die zweite Phase und bat darum, das Lieferantenrisiko mit Optionen erneut vorzulegen. Zum ersten Mal hatte ein Innovationsthema zu einer Entscheidung geführt.

Was Sie tun und lassen sollten

Tun

• Beginnen Sie mit der Entscheidung, die Sie brauchen.
• Nutzen Sie jedes Mal dasselbe Layout, damit die Vorstandsmitglieder es schnell lesen lernen.
• Zeigen Sie Trends und Vergleiche, keine einzelnen Zahlen.
• Berichten Sie gestoppte Initiativen mit Begründung und Erkenntnis.
• Verwenden Sie die strategische Sprache Ihrer Organisation, keinen Innovationsjargon.
• Planen Sie mit einem Stakeholder-Kommunikationsplan, wer was wann erfährt.

Lassen

• Listen Sie nicht jedes Projekt auf. Details gehören in den Anhang.
• Berichten Sie eingereichte Ideen oder durchgeführte Workshops nicht als zentrale Ergebnisse.
• Zeigen Sie nicht nur grünen Status. Einem Bericht ohne Risiken glaubt niemand.
• Nennen oder ranken Sie keine Einzelpersonen. Würdigen Sie Teams und beschreiben Sie Beiträge.
• Wechseln Sie die Kennzahlen nicht von Quartal zu Quartal.
• Nutzen Sie die Vorstandssitzung nicht, um Neuigkeiten zu verkünden, die das wichtigste Vorstandsmitglied noch nicht kennt.

Häufige Fragen

Was gehört in ein Innovations-Dashboard für das Management? Die benötigten Entscheidungen, eine kurze Kernaussage, die Struktur des Portfolios, drei bis fünf Wirkungskennzahlen mit Trends und die wichtigsten Risiken und Erkenntnisse. Projektdetails gehören nicht in die Hauptansicht. Wie Sie die Kennzahlen auswählen, zeigt Innovation messen.

Wie oft sollte Innovation an den Vorstand berichtet werden? Den meisten Vorständen genügt eine Seite pro Quartal, ergänzt um eine ausführlichere jährliche Review mit Bezug zur Strategie. Berichten Sie früher nur, wenn eine Entscheidung nicht warten kann.

Sollte der Innovationsbericht an den Gesamtvorstand oder an einen Ausschuss gehen? Beides kann funktionieren. Viele Organisationen geben die Details an einen Strategie- oder Investitionsausschuss und legen dem Gesamtgremium eine kurze Zusammenfassung mit den genehmigungspflichtigen Entscheidungen vor. Folgen Sie Ihrer bestehenden Governance, statt einen neuen Weg zu erfinden.

Wie es weitergeht

Wählen Sie Ihre Kennzahlen mit einem KPI-Baum, stellen Sie das Portfolio mit Portfolio-Mapping und dem Drei-Horizonte-Modell dar und verknüpfen Sie es über eine Balanced Scorecard mit der Gesamtstrategie. Für das Gesamtbild lesen Sie unseren Leitartikel zur Bewertung der Innovationsreife.