10 أسئلة «كيف يمكننا»: خمسة جيدة وخمسة رديئة، ولماذا

سؤال «كيف يمكننا» (How Might We) الجيد يحوّل مشكلة مفهومة جيداً إلى دعوة لأفكار كثيرة ومتنوعة: يسمي الفئة المعنية، ويبقي التوتر الحقيقي في المشكلة ظاهراً، ويترك الحل مفتوحاً. أما السؤال الرديء فإما أن يخفي حلاً بداخله، وإما أن يكون واسعاً فلا ينتج شيئاً مفيداً، وإما ضيقاً فلا تناسبه إلا إجابة واحدة. فيما يلي خمسة من كل نوع، مع سبب نجاحها أو فشلها، وكيف تصلح الرديء منها.

تُنسب هذه الصيغة عادة إلى مين باسادور (Min Basadur) الذي استخدمها في أعمال حل المشكلات الإبداعي في شركة بروكتر آند غامبل، ثم انتشرت عبر IDEO ومنهجية سباق التصميم (Design Sprint) من Google Ventures. ولكل كلمة فيها وظيفة: «كيف» تفترض أن هناك حلاً، و«يمكن» تقول إن كل الإجابات مقبولة الآن، و«نا» تجعل المشكلة مشتركة بيننا.

كل مثال أدناه مرتبط بموقف قصير متخيَّل، لترى السؤال في سياقه.

خمسة أسئلة جيدة

1. «كيف يمكننا أن نساعد المراجع الذي يتقدم لأول مرة على التأكد من اكتمال مستنداته قبل أن يخرج من بيته؟» الموقف: مركز خدمة حكومي يُعاد منه كثير من المراجعين لنقص الأوراق. ينجح لأنه يسمي فئة محددة ولحظة محددة («قبل أن يخرج من بيته») ونتيجة يعرفها المراجع نفسه. ولا يقول كيف: قائمة تحقق، أو اتصال، أو جهة شريكة، أو نموذج معاد تصميمه، كلها ممكنة. وحين يحمل السؤال لحظة زمنية، تصبح الأفكار ملموسة بسرعة.

2. «كيف يمكننا أن نجعل انتظار نتائج التحاليل أقل قلقاً على المريض؟» الموقف: عيادات خارجية في مستشفى تستغرق نتائجها عدة أيام. يقبل قيداً لا يستطيع الفريق تغييره (وقت المختبر)، ويستهدف ما يستطيع تغييره: تجربة الانتظار نفسها. وهنا كثيراً ما تكون أفضل الأفكار. فإن علقت، اسأل أي جزء من المشكلة ثابت، واكتب السؤال عن الجزء المتغير.

3. «كيف يمكننا أن نجعل الموظف الجديد يعرف من يسأل في أسبوعه الأول؟» الموقف: شركة كبيرة يقول موظفوها الجدد إنهم يشعرون بالضياع. صغير بما يكفي لتجربة شيء الشهر القادم، وواسع بما يكفي لأفكار مختلفة تماماً: زميل مرافق، أو خريطة «من يعرف ماذا»، أو ساعة مفتوحة أسبوعية. والأسئلة الجيدة تكون متواضعة عن قصد في الغالب، والطموح الكبير يُقسَّم إلى عدة أسئلة من هذا النوع.

4. «كيف يمكننا أن نجعل وقت الانتظار في صالة خدمة العملاء وقتاً مفيداً للعميل؟» الموقف: مركز خدمة عملاء لشركة كهرباء. يقلب السلبي إلى إيجابي عن قصد. إعادة صياغة نقطة الألم كفرصة حركة معروفة، وقد تفتح أفكاراً لن يصل إليها الفريق إذا اكتفى بـ«تقليل» الأشياء. لكن استخدمها بحذر: ضعه بجانب سؤال عن تقصير الانتظار، لا بديلاً عنه.

5. «كيف يمكننا أن نجعل إدارتين تعملان على نسخة واحدة من ملف العميل دون تغيير أي من النظامين هذا العام؟» الموقف: بنك تحتفظ فيه المبيعات وخدمة العملاء بسجلات منفصلة. يعلن القيد صراحة. القيود ليست عدوة الإبداع، القيود المخفية هي العدو. وحين يعترف السؤال بما لا يمكن تغييره، تأتي الأفكار قابلة للاستخدام فعلاً.

خمسة أسئلة رديئة، وكيف تصلحها

6. «كيف يمكننا بناء تطبيق لحجز المواعيد؟» الحل موجود في السؤال، فستكون كل الأفكار أنواعاً من التطبيقات. اسأل ماذا كان التطبيق سيحقق. الصياغة الأفضل: «كيف يمكننا أن نتيح للمراجع اختيار الوقت المناسب له دون أن يضطر إلى الاتصال في ساعات الدوام؟». الآن صار التطبيق فكرة بين أفكار، إلى جانب الرد عبر الرسائل أو خط هاتفي مسائي.

7. «كيف يمكننا تحسين تجربة المستفيد؟» واسع جداً فلا يولّد شيئاً محدداً. ستأتي الأفكار عامة («خدمة أفضل»، «موظفون ألطف») لأن السؤال لا يقدم شيئاً يُمسك به. أصلحه بالعودة إلى بيان المشكلة واختيار فئة واحدة ولحظة واحدة. الصياغة الأفضل: «كيف يمكننا أن نساعد المستفيد الذي ينتقل إلى حي جديد على نقل خدمته في تواصل واحد؟».

8. «كيف يمكننا تقليل الشكاوى بنسبة 20% بنهاية العام؟» هذا مستهدف لا سؤال، ومكانه الخطة أو الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs). ضع رقماً في سؤال «كيف يمكننا» وسيسعى الناس إلى تحسين الرقم، أحياناً بجعل تقديم الشكوى أصعب. الصياغة الأفضل: «كيف يمكننا أن نحل استفسار الفاتورة من أول مرة يطرحه العميل؟»، ثم قِس النتيجة لاحقاً.

9. «كيف يمكننا أن نجعل الموظفين يتقبلون النظام الجديد؟» يفترض أن القرار حُسم وأن المشكلة الوحيدة في الناس. ستأتي الأفكار أساليب إقناع، وسيشعر بها الموظفون. فإن كان القرار محسوماً فعلاً، فاسأل عن تجربتهم مع التغيير. الصياغة الأفضل: «كيف يمكننا أن نجعل أول أسبوعين على النظام الجديد قابلين للاحتمال لموظفي الكاونتر؟».

10. «كيف يمكننا استخدام الذكاء الاصطناعي لتحويل عملياتنا؟» يبدأ من تقنية لا من حاجة، و«تحويل» أغمض من أن يُختبر. هذا السؤال يأتي عادة من حماس القيادة، وهو حماس يستحق الاحترام، لكن لا ينبغي نسخه كما هو إلى الورشة. ابحث عن الألم التشغيلي أولاً. الصياغة الأفضل: «كيف يمكننا تقليل الوقت الذي يقضيه الموظفون في إعادة إدخال بيانات النماذج الممسوحة ضوئياً؟». عندها يصبح الذكاء الاصطناعي خياراً يُقارن بغيره.

افعل ولا تفعل

افعل

• اكتب أسئلة «كيف يمكننا» فقط بعد أن يكون لديك بيان مشكلة مبني على دليل. وصيغة وجهة النظر جسر مفيد بينهما.
• اكتب عدة أسئلة من مشكلة واحدة، كل منها من زاوية: جزء أصغر، أو العكس، أو قيد، أو فئة مختلفة.
• اختبر كل سؤال: هل يمكن أن تجيب عنه خمس أفكار مختلفة تماماً؟ إن لم يكن، فوسّعه. وهل يمكن أن يجيب عنه أي شيء تقريباً؟ إذن ضيّقه.
• اختر سؤالين أو ثلاثة لجلسة الأفكار، لا عشرة.
• اقرأ السؤال لشخص لم يحضر. إن لم يتخيل لمن هو، فأعد كتابته.

لا تفعل

• لا تضع منتجاً أو قناة أو تقنية في السؤال.
• لا تضع رقماً فيه.
• لا تكتب أسئلة تلوم فئة («كيف يمكننا أن نجعل المراجعين يقرؤون التعليمات؟»).
• لا تكتب سؤالاً لمشكلة لم تتحقق منها مع من يعيشونها.
• لا تعامل «كيف يمكننا» كعبارة سحرية. السؤال الغامض بالكلمات الصحيحة يظل غامضاً.

مثال توضيحي

مثال توضيحي. أرادت أمانة إحدى المدن السعودية أن يرتاد الشباب مكتباتها العامة أكثر. كان أول سؤال للفريق: «كيف يمكننا بناء تطبيق للشباب؟»، وهو النمط الرديء في البند السادس. تراجع الفريق خطوة، وأمضى عصرين يتحدث مع شباب في فرعين من فروع المكتبة.

عرف أن الشباب يأتون فعلاً بعد المدرسة، لكن أغلبهم يبحث عن مكان هادئ وآمن للمذاكرة، وكثير منهم يغادر حين تمتلئ الطاولات. فكتب الفريق ثلاثة أسئلة جديدة: «كيف يمكننا أن نضمن مكاناً للجلوس بعد الدوام المدرسي؟»، و«كيف يمكننا أن نساعد الطالب على الحصول على مساعدة في واجباته دون أن يسأل عند مكتب الاستقبال؟»، و«كيف يمكننا أن نترك للشباب تصميم ركن واحد في الفرع؟».

أنتج كل سؤال مجموعة مختلفة من الأفكار في جولة قصيرة من الكتابة الذهنية. لم يختفِ التطبيق، لكنه انتهى خاصية صغيرة لحجز طاولات المذاكرة، لا نقطة البداية.

أسئلة يطرحها الناس

كيف أكتب سؤال «كيف يمكننا» جيداً؟ ابدأ من بيان مشكلة مبني على دليل. سمِّ الفئة المعنية واللحظة أو الموقف، وأبقِ التوتر الحقيقي ظاهراً، واترك الحل خارج السؤال. ثم تأكد أن عدة أفكار مختلفة تماماً يمكن أن تجيب عنه.

كم سؤالاً من نوع «كيف يمكننا» يجب أن نكتب؟ اكتبوا كثيراً، من عشرة إلى عشرين سؤالاً للمشكلة الواحدة في الغالب، ثم اختاروا سؤالين أو ثلاثة لجلسة توليد الأفكار. الكتابة الكثيرة تساعدكم على إيجاد الزاوية التي تفتح أنفع الأفكار، والاختيار القليل يبقي الجلسة مركّزة.

متى أستخدم «كيف يمكننا» في مراحل العمل؟ بين تعريف المشكلة وتوليد الأفكار. تعمل الأداة أفضل ما تعمل حين يفهم الفريق المشكلة من البحث الميداني ويتفق على بيانها. وإذا استُخدمت مبكراً، حوّلت التخمينات إلى أسئلة.

إلى أين بعد ذلك

يشرح دليل كيف يمكننا كتابة الأسئلة واختيارها على لوحة العمل. وقبله استخدم دليلَي وجهة النظر وشجرة المشكلة، وبعده ولّد الأفكار بـالكتابة الذهنية أو زهرة اللوتس. واقرأ كيف تكتب بيان المشكلة للخطوة السابقة، ودليل المحور أي أداة ابتكار أستخدم؟.