Cómo reconocer quién aportó qué, sin clasificaciones

Para reconocer la contribución de forma justa, hay que describir lo que hizo cada persona en lugar de decidir quién lo hizo mejor. Se acuerda al principio una lista breve de funciones de contribución, se registra quién desempeñó cada una mientras se hace el trabajo y se hace visible ese registro a las personas cuya opinión le importa a quien contribuyó. Así, el reconocimiento se apoya en hechos que se pueden comprobar, no en quién presentó en la reunión final.

Por qué las clasificaciones son contraproducentes en el trabajo de innovación

Los rankings, los puntos y el «innovador del mes» parecen motivadores al lanzarlos. En el trabajo de innovación provocan tres problemas previsibles.

Primero, premian las partes visibles del trabajo. Quien presenta el prototipo se lleva el mérito; quien hizo quince entrevistas para encontrar el problema real, no. Segundo, castigan el buen criterio. La compañera que defendió, con evidencias, que había que parar un proyecto ha ahorrado dinero a la organización, pero ha «perdido» en cualquier clasificación que cuente lanzamientos. Tercero, convierten a los colaboradores en competidores. Cuando hay un primer puesto, la gente empieza a guardarse las ideas y a evitar los encargos arriesgados.

La innovación depende de que las personas compartan ideas a medio formar y hagan una investigación poco lucida. Cualquier cosa que las haga competir por un único puesto juega en contra de las dos.

Los pasos

1. Acordar qué cuenta como contribución

Antes de empezar, se ponen por escrito los tipos de contribución que necesita el trabajo. Entre ocho y doce funciones, en palabras sencillas. Para un proyecto de innovación típico:

• Planteó el problema
• Hizo la investigación (entrevistas, observación)
• Sintetizó los hallazgos
• Generó o desarrolló ideas
• Construyó un prototipo o una prueba
• Hizo la prueba y leyó los resultados
• Aportó personas, datos o accesos
• Facilitó sesiones
• Tomó o consiguió una decisión
• Lideró el traspaso a operaciones
• Cuestionó un supuesto que cambió el rumbo

La última importa. Nombrar «cuestionó un supuesto» como contribución hace visible y valioso el desacuerdo.

Hay un precedente. La publicación académica, en la que el orden de autores solía implicar una jerarquía, usa hoy a menudo la taxonomía CRediT (ANSI/NISO Z39.104-2022): catorce funciones de contribución con nombre, como «investigación» y «metodología», de modo que la parte de cada autor se describe en lugar de ordenarse. No hace falta su lista exacta, pero el principio se puede trasladar.

2. Separar funciones y responsabilidades

Una matriz RACI dice de antemano quién rinde cuentas y quién es responsable de una tarea. Un registro de contribuciones dice después quién hizo realmente qué. Hay que mantener los dos. Compararlos suele ser revelador: la persona que rinde cuentas sobre el papel puede no ser la que sacó adelante el trabajo.

3. Registrar sobre la marcha, no al final

La memoria al final de un proyecto no es fiable y favorece a quien aportó más recientemente o tiene más cargo. En su lugar, al cierre de cada sesión o etapa, se dedican dos minutos a anotar quién hizo qué según las funciones acordadas. Cada persona puede añadir sus propias entradas y confirmar las de los demás. Si una entrada se discute, se resuelve en ese momento, mientras todos lo recuerdan.

4. Hacer visible el registro a las personas adecuadas

El reconocimiento solo funciona si lo ve alguien que importa. Hay que decidir quién: el responsable directo de quien contribuyó, el patrocinador, un comité de promoción. El registro se comparte con ellos en momentos naturales, como el final de una etapa o una revisión trimestral. Un plan de comunicación con partes interesadas es una forma sencilla de asegurar que ocurra en lugar de olvidarse.

5. Usar el registro en las retrospectivas

En cada retrospectiva, se mira el registro en grupo. Las preguntas: ¿qué contribución fue esencial y fácil de pasar por alto? ¿Qué funciones quedaron vacías? Las funciones vacías señalan carencias de capacidad: si nadie «sintetizó los hallazgos», el equipo está recogiendo investigación y no usándola.

6. Dar las gracias de forma concreta

Los elogios genéricos («buen trabajo, equipo») son agradables y se olvidan pronto. El reconocimiento concreto cala: «Gracias a las entrevistas de Noura con el turno de noche cambiamos el planteamiento del problema». La dirección debería hacerlo delante de las personas cuya consideración valora quien contribuyó. No cuesta nada y se recuerda durante años.

7. Vincular el registro al desarrollo de las personas

Con el tiempo, cada persona acumula un registro a lo largo de varios proyectos. Ese registro es útil en las conversaciones de desarrollo: muestra qué ha practicado alguien, qué no ha probado todavía y en qué podría guiar a otros. Sirve para planificar el siguiente encargo, no para clasificar a las personas por niveles. La dimensión profesional se trata en una carrera profesional para innovadores dentro de la organización.

Ejemplo ilustrativo: el proyecto de altas de un hospital

Ilustrativo. La organización es inventada.

Un hospital de Mánchester llevó a cabo un proyecto de doce semanas para reducir los retrasos cuando los pacientes estaban listos para recibir el alta. Participaron siete personas: dos enfermeras, una farmacéutica, un supervisor de celadores, un analista de TI, una representante de pacientes y un jefe de proyecto.

En la primera sesión, el equipo acordó nueve funciones de contribución, entre ellas «cuestionó un supuesto». Después de cada sesión semanal, el jefe de proyecto dedicaba dos minutos al registro. En la cuarta semana ya se veía un patrón: la farmacéutica figuraba en «hizo la investigación» y en «cuestionó un supuesto» tres veces. Su observación de que la medicación del alta solo se preparaba por lotes dos veces al día fue lo que apartó al equipo de su idea inicial de una nueva lista de comprobación del alta.

En la revisión final, la patrocinadora no anunció una «estrella del proyecto». Leyó tres contribuciones concretas, entre ellas la de la farmacéutica, y el registro se envió al responsable directo de cada persona. Dos meses después, se pidió a la farmacéutica que guiara un proyecto similar en otra planta, a partir de lo que el registro mostraba que hacía bien.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Acordar las funciones de contribución antes de empezar el trabajo.
• Incluir funciones de investigación, cuestionamiento y traspaso, no solo de ideas.
• Registrar en ratos breves durante el trabajo.
• Dejar que cada persona confirme o corrija sus propias entradas.
• Compartir el registro con responsables y patrocinadores en momentos fijados.
• Dar las gracias por algo concreto.

Qué evitar

• Publicar rankings, tablas de puntos o listas de «mejores innovadores».
• Contar como contribución el número de ideas que presentó alguien.
• Dar todo el mérito a quien presenta al final.
• Esperar al cierre del proyecto para reconstruir quién hizo qué.
• Convertir el registro en una puntuación o una calificación.
• Tratar una función vacía como un fracaso de alguien; es un hueco que cubrir.

Cuando aun así piden una competición

A veces un patrocinador quiere un premio. Puede mantenerse sin clasificar a las personas. Se reconocen trabajos, no individuos, y se describen por lo que lograron: «la prueba que nos evitó construir lo que no era». O se reconocen categorías de contribución: «la mejor investigación del año». Hay que asegurarse de que las evidencias de cualquier premio salgan del registro de contribuciones, para que la elección se base en lo que ocurrió. Los hackathons tienen sus propias reglas para juzgar las propuestas; véase criterios de evaluación para elegir al ganador correcto. Aquí se habla de compañeros, no de participantes en una competición.

Preguntas frecuentes

¿Cómo se reconoce de forma justa a los miembros del equipo cuando todos han contribuido? Describiendo lo que hizo cada persona en lugar de quién hizo más. Una lista breve y acordada de funciones de contribución, registrada durante el trabajo, permite nombrar la parte de cada uno. La gente rara vez se opone a una descripción justa; lo que no acepta es quedar por debajo de otro.

¿Los rankings mejoran el compromiso de los empleados en los programas de innovación? Pueden aumentar la actividad un tiempo, pero premian acciones visibles y contables, como presentar ideas, y desincentivan la investigación, el cuestionamiento y el seguimiento que hacen funcionar la innovación. Un registro visible de contribuciones mantiene a la gente implicada sin enfrentar a los compañeros.

¿Cómo se da mérito a quien paró un mal proyecto? Nombrándolo de antemano como contribución: «cuestionó un supuesto» o «leyó los resultados de la prueba». Cuando el registro muestra que las evidencias de alguien llevaron a parar el trabajo, hay que agradecérselo de forma concreta y delante del patrocinador. Parar a tiempo es una de las cosas más valiosas que puede hacer un equipo.

Métodos y lecturas complementarias

Una matriz RACI fija las expectativas, una retrospectiva es donde se usa el registro, una matriz de captura de retroalimentación ayuda a estructurar lo que los compañeros dicen del trabajo de los demás y un plan de comunicación con partes interesadas asegura que lo vean las personas adecuadas. Para la visión de conjunto, conviene leer cómo desarrollar la capacidad de innovación de un equipo y por qué se apagan las redes de embajadores de la innovación.