Una carrera para los innovadores dentro de la organización

Una carrera interna para innovadores define los roles a los que la gente puede crecer, de qué es responsable cada uno y qué evidencia demuestra que alguien está preparado para el siguiente. Sin ella, los mejores profesionales tienen que elegir entre volver a su puesto anterior o marcharse. Con ella, la innovación se convierte en una profesión dentro de la organización y no en un encargo temporal.

El patrón es conocido. Alguien pasa en comisión de servicios al equipo de innovación, aprende a investigar, facilitar y probar, hace un trabajo excelente durante dos años y luego descubre que no existe categoría, título ni siguiente paso para lo que ahora hace. Vuelve a un puesto operativo en el que las nuevas habilidades no se usan, o se las lleva a una consultora. Diseñar una carrera es la manera de dejar de pagar por formar a gente para otros.

Qué tiene que resolver una carrera para innovadores

Antes de redactar niveles, conviene tener claros los problemas que la carrera debe resolver:

• Invisibilidad. El trabajo de innovación es colaborativo y gran parte consiste en preparación, síntesis y facilitación. Si la progresión depende de ser dueño de un producto lanzado, la mayor parte de la aportación real nunca se ve.
• La trampa de la gestión. En muchas organizaciones, la única forma de subir es dirigir personas. Buenos profesionales se convierten en malos jefes porque no había otra puerta.
• Estatus temporal. Las comisiones de servicios y los roles de «embajador» indican que la innovación es una actividad secundaria. Y la gente la trata como tal.
• Expectativas desajustadas. RR. HH. ve un rol de proyecto; la persona ve una profesión. La carrera hace explícita la profesión.

Paso a paso: diseñar la carrera

1. Empezar por el trabajo, no por los títulos. Enumerar lo que la actividad de innovación exige realmente a lo largo de un año: plantear problemas, investigar, facilitar, prototipar y probar, gestionar la cartera y la gobernanza, las alianzas, acompañar a otros. Hablar con quienes lo hacen. Un mapa de partes interesadas de quién depende del equipo ayuda a ver los roles que ya existen de manera informal.

2. Agrupar el trabajo en pocas familias de roles. Tres o cuatro suelen bastar. Un conjunto viable:

   • Itinerario de práctica: quienes aplican los métodos, como investigadores, facilitadores y diseñadores.
   • Itinerario de liderazgo de iniciativas: quienes llevan una idea del concepto a una iniciativa en funcionamiento y la integran en la operación.
   • Itinerario de cartera y gobernanza: quienes gestionan el pipeline, las decisiones de financiación, la medición y los informes.
   • Itinerario de ecosistema: quienes organizan retos y alianzas con startups, universidades y otras entidades. No todas las organizaciones necesitan los cuatro. Un equipo pequeño puede empezar con un itinerario de práctica e ir añadiendo otros a medida que crece el trabajo.

3. Definir de tres a cuatro niveles por itinerario según el alcance, no la antigüedad. Describir cada nivel por aquello que se le confía a la persona:

   • Contribuir: aplica bien los métodos dentro de un proyecto que plantea otra persona.
   • Liderar: plantea y dirige de principio a fin un proyecto o una serie de talleres.
   • Dar forma: diseña cómo aborda la organización un tipo de problemas y desarrolla a otros.
   • Marcar la dirección: influye en las decisiones de estrategia y de cartera entre unidades. Cada descripción debe ocupar unas pocas líneas. Los diccionarios de competencias extensos se archivan y se olvidan.

4. Equiparar el nivel sénior de práctica a un puesto de gestión. Dar a los niveles de práctica «dar forma» y «marcar la dirección» la misma banda salarial que dirigir un equipo. Esta doble escalera es el cambio que más ayuda a que los mejores profesionales sigan practicando. Hay que trabajarlo pronto con RR. HH.; las normas de clasificación suelen ser la parte más lenta.

5. Describir la evidencia de cada nivel. La preparación debe demostrarse con trabajo, no afirmarse en un formulario. Entre las evidencias útiles: problemas planteados y cómo cambiaron el proyecto, sesiones facilitadas, pruebas diseñadas y lo que se aprendió, iniciativas traspasadas a la operación, personas acompañadas. Pedir a cada persona que lleve un registro sencillo y continuo de lo que aportó y a quién. Un árbol de KPI puede ayudar a conectar las aportaciones individuales con los resultados que sigue la organización, sin convertirlas en una puntuación personal.

6. Decidir la progresión entre pares, no con rankings. Un panel breve revisa el registro de la persona frente a la descripción del nivel y se pregunta: ¿trabaja de forma constante con el alcance del siguiente nivel? La respuesta es un sí, un «todavía no» con carencias concretas, o una conversación que continúa. Sin distribución forzada, sin clasificaciones y sin comparaciones entre compañeros. La innovación depende de que la gente comparta el mérito; clasificarlos unos frente a otros les enseña a dejar de hacerlo.

7. Permitir el movimiento en ambos sentidos. La carrera debe permitir que la gente rote a la operación para llevar adelante una iniciativa que ha creado, y que el personal operativo se incorpore durante un ciclo y vuelva. Hay que incluir las rotaciones en el diseño para que salir del equipo de innovación sea un paso en una carrera y no una salida de ella.

8. Asociar a cada nivel una vía de desarrollo. Para cada paso, nombrar qué práctica lleva a alguien hasta él: dirigir un proyecto con un coach, dirigir una serie de talleres, llevar una iniciativa hasta su traspaso, ser mentor de un compañero más nuevo. Usar una sesión de hoja de ruta con cada persona para planificar sus próximos doce meses.

9. Revisar la carrera una vez al año. Hacer una retrospectiva con las personas que la recorren. ¿Qué niveles están claros? ¿Dónde se atasca la gente? ¿Qué trabajo sigue siendo invisible? Ajustar las descripciones; la primera versión estará equivocada en algunos puntos.

Ejemplo ilustrativo: un servicio regional de salud

Ilustrativo. Un servicio regional de salud de Escocia lleva cuatro años con un equipo de mejora e innovación formado sobre todo por clínicos y administrativos en comisiones de servicios de dos años. La rotación al final de cada comisión hace que el equipo vuelva a aprender los mismos métodos en cada ciclo.

La directora del equipo trabaja con RR. HH. para definir dos itinerarios, práctica y liderazgo de iniciativas, cada uno con tres niveles. El nivel más alto de práctica está en la misma banda salarial que un gerente de servicio. Cada nivel tiene cinco líneas que describen su alcance y una lista de evidencias aceptables. El personal lleva un registro de aportaciones: qué problemas planteó, qué sesiones dirigió, qué pruebas diseñó, qué iniciativas traspasó a las plantas del hospital.

El primer panel de progresión se reúne seis meses después. Dos personas suben de nivel; tres reciben un «todavía no» con carencias identificadas y un plan de desarrollo. Nadie se compara con nadie. Una enfermera sénior que pensaba volver a su planta tras la comisión solicita en su lugar un puesto permanente de práctica, y un supervisor de planta se une al equipo durante un ciclo para llevar una iniciativa de planificación de altas a su propia planta.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Diseñar la carrera en torno al trabajo que el equipo hace realmente.
• Crear un nivel sénior de práctica equiparado en categoría a la gestión.
• Basar la progresión en un registro de aportaciones que lleva la propia persona.
• Permitir que la gente se mueva entre el equipo de innovación y la operación sin perder posición.
• Mantener las descripciones de nivel lo bastante breves como para leerlas de una sentada.

Qué evitar

• Clasificar a las personas unas frente a otras o usar distribuciones forzadas. Destruye el mérito compartido del que depende la innovación.
• Exigir un «producto lanzado» para ascender. La aportación más valiosa ocurre antes del lanzamiento y a su alrededor.
• Copiar un marco de competencias de otro sector sin probarlo con los roles propios.
• Dejar la carrera solo en manos del equipo de innovación. Sin RR. HH., no sobrevivirá a la próxima reestructuración.
• Tratar la comisión de servicios como la única vía de entrada.

Preguntas frecuentes

¿Qué nombres de puesto se usan para los roles de innovación? Varían mucho: innovation manager, diseñador de servicios, investigador de diseño, responsable de innovación, gestor de cartera, responsable de alianzas. El título importa menos que el alcance que hay detrás. Primero hay que definir el alcance de cada nivel y después elegir títulos que encajen con las convenciones de clasificación de la organización.

¿Cómo evitar que el personal de innovación se vaya? Dándole un espacio para crecer sin tener que convertirse en jefe, reconociendo las aportaciones que no están ligadas a un lanzamiento y permitiéndole llevar sus iniciativas a la operación. La gente se va sobre todo cuando no ve el siguiente paso.

¿Cómo evaluar a los innovadores sin una puntuación? Comparando el registro de trabajo de cada persona con la descripción del nivel, no con sus compañeros. Un panel de pares decide si trabaja de forma constante con el alcance del siguiente nivel y, si no, nombra carencias concretas.

Por dónde seguir

Una carrera profesional es una parte de un plan de capacidad más amplio; ver cómo desarrollar la capacidad de innovación en tu equipo. La evidencia en la que se apoya una carrera se trata en cómo reconocer quién aportó qué, sin rankings, y las habilidades que desarrolla cada nivel se describen en las 6 habilidades de todo buen equipo de innovación. Guías de métodos útiles: matriz RACI, árbol de KPI, hoja de ruta y retrospectiva.