Por qué las redes de embajadores de innovación se apagan

La mayoría de las redes de embajadores de innovación (innovation champions) se apagan porque piden a voluntarios que difundan la innovación sin darles un trabajo real que hacer, tiempo para hacerlo ni nadie con autoridad que actúe sobre lo que aportan. La solución no es más entusiasmo ni un evento de lanzamiento más grande. Hay que dar a cada embajador un problema real de su propia área, una porción de tiempo protegida y acordada con su responsable, un coach y un mandato de duración fija con un final claro.

La creencia, expuesta con justicia

La creencia es esta: no se puede poner a un especialista en innovación en cada equipo, así que se recluta a voluntarios entusiastas en toda la organización, se les da algo de formación y un título, y ellos llevarán el mensaje, organizarán sesiones y harán aflorar ideas. Es una idea sensata. Es barata, llega a partes de la organización a las que un equipo central nunca llegará y se apoya en personas a las que de verdad les importa. Las redes de embajadores son una herramienta habitual de la gestión del cambio precisamente por eso.

Muchas redes empiezan bien. El lanzamiento tiene energía, las primeras reuniones se llenan y se celebran algunas sesiones. Después, a menudo en menos de un año, la asistencia baja, el chat del grupo enmudece y la red existe sobre todo en el organigrama.

Por qué falla en la práctica

A los embajadores se les da un mensaje, no un trabajo

«Promover la innovación en tu departamento» no es una tarea que nadie pueda terminar. Sin un problema concreto en el que trabajar, los embajadores acaban organizando sesiones de sensibilización o recogiendo ideas. Ambas cosas son difíciles de hacer bien y producen poco que alguien note. La gente pierde el interés por un trabajo sin resultados visibles.

El tiempo se toma prestado, no se concede

La mayoría de los embajadores asume el rol encima de un trabajo a tiempo completo. Su responsable aceptó en principio, pero nunca se le pidió que renunciara a nada. Cuando llega un mes cargado, el rol de embajador es lo primero que se abandona, y nadie se queja porque nadie lo había planificado.

Las ideas suben y no vuelve nada

Muchas redes se convierten en canales de recogida de ideas. Los embajadores reúnen sugerencias de sus compañeros y las trasladan a un equipo central o a un comité. Si esas ideas esperan meses una respuesta, o desaparecen, es el embajador quien tiene que dar la cara ante los compañeros que preguntan qué pasó. Tras dos o tres rondas, deja de pedirles ideas. La red ha enseñado en silencio que alzar la voz no sirve de nada.

No hay nadie de quien aprender

Un curso de dos días y una llamada mensual no son apoyo suficiente para alguien que intenta dirigir su primer taller en un equipo escéptico. Sin un coach, los embajadores o evitan los métodos o los aplican mal, y concluyen que los métodos no funcionan.

El reconocimiento es genérico o competitivo

Los embajadores suelen recibir un certificado a final de año o aparecer en una lista de «embajadores más activos». Lo primero significa poco; lo segundo convierte a los compañeros en competidores y premia la actividad visible por encima del trabajo útil. Ninguna de las dos cosas le dice al responsable del embajador qué aportó en realidad.

No hay final

El rol es indefinido. Nadie sabe cuándo puede dejarlo, así que la gente se va alejando sin decirlo. La red mantiene su número de miembros sobre el papel mientras su participación real se reduce.

Qué funciona en su lugar

1. Dar a cada embajador un problema real

Cada embajador debería trabajar en un problema real de su propia área, elegido con su responsable y con un patrocinador. Su trabajo es guiar a un equipo pequeño para entender el problema, probar un cambio y traspasarlo. El mensaje sobre la innovación se difunde porque los compañeros ven que algo cambia, no porque asistieran a una sesión.

2. Acordar el tiempo por escrito

Acordar con el responsable del embajador una cantidad concreta de tiempo, por ejemplo media jornada a la semana durante un ciclo, y qué se dejará de lado para hacerle sitio. Aquí resulta útil una lista de cosas que dejar de hacer. Conviene registrar el acuerdo en una matriz RACI para que sea visible y no un favor.

3. Conectar a los embajadores con quienes deciden

Usar un mapa de partes interesadas para identificar quién tiene que decidir sobre el trabajo de cada embajador y fijar una fecha para esa decisión. Toda idea o prueba que sube debe volver con una respuesta, aunque la respuesta sea no.

4. Emparejar a cada embajador con un coach

Cada embajador debería contar con un profesional experimentado que le ayude a preparar las sesiones, revise lo que ocurrió y se vaya retirando poco a poco. Quienes han completado un ciclo pueden acompañar a la siguiente promoción. Así es como la red desarrolla capacidad real y no solo número de miembros.

5. Reunirse para aprender, no para informar

Cuando los embajadores se reúnen como grupo, conviene dedicar el tiempo a una breve retrospectiva de todos sus proyectos: qué funcionó, qué se atascó, qué harían de otra manera. Es más útil que los informes de estado y hace que la gente siga viniendo.

6. Reconocer aportaciones concretas

Llevar un registro sencillo de lo que hizo realmente cada embajador: el problema que asumió, la investigación que realizó, la decisión que consiguió. Compartirlo con su responsable. Ver cómo reconocer quién aportó qué, sin rankings.

7. Fijar un mandato y una salida digna

Hacer del rol un mandato de duración fija, quizá uno o dos ciclos. Al terminar, los embajadores pueden dejarlo con su aportación registrada, renovar o convertirse en coaches. Un final claro hace que el compromiso sea más fácil de aceptar y mantiene la red honesta sobre su tamaño real.

Ejemplo ilustrativo: los embajadores de una ingeniería

Ilustrativo. La organización es inventada.

Una consultora de ingeniería con oficinas en Dublín, Lisboa y Varsovia lanzó una red de treinta embajadores de innovación. Cada uno recibió dos días de formación y una llamada mensual en línea. Un año después, seis seguían activos y el buzón de ideas tenía un atasco que nadie había contestado.

La empresa relanzó la red con doce embajadores en lugar de treinta. Cada uno asumió un problema de su propia oficina, como el lento traspaso de los datos de los levantamientos de obra a los equipos de diseño. Los responsables aprobaron media jornada a la semana durante un ciclo de doce semanas. Cada embajador tenía un coach del pequeño equipo de práctica de la empresa, y un director se comprometió a decidir sobre cada prueba en un plazo de dos semanas. Los embajadores se reunían cada tres semanas para una revisión conjunta de los proyectos.

Al final del ciclo, ocho problemas tenían cambios probados, tres se habían detenido en función de la evidencia y uno seguía en curso. Cinco embajadores renovaron, cuatro se convirtieron en coaches de la siguiente promoción y tres lo dejaron con su trabajo registrado y enviado a sus responsables.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Empezar en pequeño, con menos embajadores y problemas reales.
• Acordar el tiempo por escrito con el responsable de cada embajador.
• Garantizar una respuesta a todo lo que los embajadores eleven.
• Dar un coach a cada embajador.
• Usar las reuniones de grupo para aprender juntos.
• Fijar un mandato de duración determinada con un final claro.

Qué evitar

• Pedir a los embajadores que «promuevan la innovación» sin una tarea concreta.
• Convertir la red en un buzón de ideas.
• Clasificar a los embajadores por actividad o publicar listas de «los más activos».
• Medir la red por su número de miembros.
• Dejar el rol sin fecha de fin.
• Esperar que un único curso prepare a la gente para el rol.

Preguntas frecuentes

¿Qué hace un embajador de innovación? En una red que funciona, un embajador guía a un equipo pequeño a través de un problema real de su propia área: averiguar qué está pasando, probar un cambio y traspasarlo. También comparte lo aprendido con los demás embajadores. En las redes que se apagan, el rol suele limitarse a promover la innovación y recoger ideas.

¿Cuántos embajadores de innovación hacen falta? Menos de los que se cree. Hay que empezar con tantos como se puedan acompañar bien y a los que se pueda dar problemas reales, a menudo entre cinco y quince en una organización mediana. La red crece cuando quienes han completado un ciclo están listos para acompañar a otros.

¿Cómo mantener motivados a los embajadores de innovación? Dándoles un trabajo con resultados visibles, tiempo protegido, un coach y respuestas rápidas de quienes deciden. Reconociendo lo que aportó cada uno, de forma concreta y ante su responsable. La motivación nace de los resultados y de que se les tome en serio, no de eventos ni de insignias.