Lienzo de modelo de negocio (Business Model Canvas)
Describe en una página para quién es un servicio, qué le aporta, qué hace falta para prestarlo y cómo se paga.
- Tiempo
- 60 min
- Personas
- 3–6
- Tipo de trabajo
- Enmarcar · Planificar
En resumen
El Business Model Canvas es una herramienta de una página que describe, en nueve bloques, cómo una organización o un servicio crea, entrega y financia valor. Para usarlo, completa primero segmentos de clientes y propuestas de valor, luego canales, relaciones e ingresos, después recursos, actividades, socios y costes, y por último comprueba que los bloques se sostienen entre sí.
Qué es
El Business Model Canvas divide un modelo de negocio en nueve bloques: segmentos de clientes, propuestas de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costes. Los bloques de la derecha describen a las personas atendidas y lo que les llega. Los de la izquierda describen lo que la organización debe tener y hacer para que eso ocurra. Ingresos y costes van debajo y, juntos, muestran si el modelo puede sostenerse económicamente. Ver los nueve en una sola página permite al equipo detectar dónde un cambio en un bloque obliga a cambiar otro.
El lienzo lo creó Alexander Osterwalder y lo presentó en el libro Business Model Generation (2010), escrito con Yves Pigneur. El Business Model Canvas es de Strategyzer.com y se puede usar gratuitamente bajo una licencia Creative Commons citando a Strategyzer.com. Se pensó para empresas, pero funciona en servicios públicos si se leen dos bloques con cuidado. Los segmentos de clientes deben separar a quienes usan el servicio, a quienes se benefician y a quienes pagan, porque en la administración pública suelen ser personas distintas. Las fuentes de ingresos pasan a ser fuentes de financiación: asignación presupuestaria, tasas, multas, subvenciones o recuperación de costes de otras entidades.
Cuándo usarlo
Úsalo cuando
- Estás diseñando un servicio o una entidad nueva y necesitas mostrar a la dirección cómo funcionará y cómo se financiará.
- Un servicio existente sufre presión presupuestaria y necesitas ver qué partes del modelo generan el coste.
- Estás valorando una nueva vía de financiación, como una tasa, una alianza o un servicio compartido con otra entidad.
- Dos departamentos describen el mismo servicio de forma distinta y quieres una sola imagen compartida.
- Vas a escalar un piloto ya probado y necesitas comprobar que los recursos, los socios y la financiación pueden sostenerlo.
Evítalo cuando
- Todavía no sabes para quién es el servicio ni qué problema resuelve. Investiga y encuadra primero.
- Necesitas una previsión financiera detallada o un caso de negocio formal. El lienzo es un resumen, no un presupuesto.
- La pregunta se refiere a un solo paso del recorrido de una persona. Un mapa de experiencia o un service blueprint serán más útiles.
Qué necesitas
- Tiempo
- Unos 60 minutos para un modelo, y otros 30 minutos si dibujas una versión futura junto a la actual.
- Personas
- De 3 a 6 personas que entre todas conozcan a los usuarios, la operación y el presupuesto, como la persona responsable del servicio, alguien de operaciones y un colega de finanzas.
- Materiales
- El lienzo impreso en grande o en un tablero compartido, notas adhesivas de dos colores (uno para hoy y otro para el futuro), rotuladores y los datos que tengas sobre usuarios, volúmenes y costes.
Cómo aplicarlo
Paso 1: Acuerden el alcance
Escribe arriba qué servicio o unidad describes y si se trata del modelo tal como funciona hoy o de un modelo futuro. Haz uno cada vez. Un ministerio entero es demasiado amplio; una sola línea de servicio, como las visitas de atención domiciliaria o la recogida de residuos voluminosos, da un lienzo que la gente puede contrastar con la realidad.
Paso 2: Empieza por los segmentos de clientes
Enumera los distintos grupos para los que existe el servicio, uno por nota. Sepáralos donde sus necesidades difieren, no solo por datos demográficos. En un servicio público, marca quién lo usa, quién se beneficia y quién paga. Un vecino puede usar el servicio mientras un propietario lo paga y todo el barrio se beneficia. Si un segmento importa más que los demás, colócalo arriba.
Paso 3: Redacta la propuesta de valor de cada segmento
Para cada segmento, escribe qué hace el servicio por él: la tarea que resuelve, el problema que elimina o el resultado que consigue. Usa palabras sencillas que alguien de ese grupo reconocería, como "los muebles retirados en tres días" en lugar de "gestión de residuos optimizada". Si un segmento no tiene una propuesta de valor clara, pregúntate por qué está en el lienzo.
Paso 4: Añade canales y relaciones
En canales, anota cómo cada segmento conoce el servicio, lo solicita, lo recibe y obtiene ayuda después: web, app, centro de llamadas, ventanilla, carta o visita. En relaciones con clientes, anota el tipo de contacto que recibe cada segmento, desde el autoservicio total hasta un gestor de caso con nombre. Marca cualquier canal que cueste mucho pero atienda a pocas personas.
Paso 5: Muestra cómo se financia
En fuentes de ingresos, enumera cada fuente de dinero e indica qué segmento o entidad la aporta: asignación presupuestaria, tasas, multas, subvenciones, patrocinio o cargos a otros departamentos. Añade importes aproximados donde los conozcas. En el sector público este bloque suele mostrar que un servicio depende de una sola fuente, un riesgo que conviene nombrar.
Paso 6: Completa lo que hace falta
Ahora completa el lado izquierdo. Los recursos clave son aquello sin lo que el servicio no puede funcionar: personal, vehículos, sistemas, datos, edificios, competencias legales. Las actividades clave son las pocas cosas que debe hacer bien. Los socios clave son las organizaciones de las que depende, como contratistas, otras entidades u organizaciones benéficas. Después enumera los costes principales y marca los dos o tres mayores.
Paso 7: Lee el lienzo de lado a lado y marca los supuestos
Traza una línea desde cada propuesta de valor hasta los recursos, actividades y costes de los que depende, y de vuelta a la financiación que la paga. Busca valor sin financiación, costes sin valor que los justifique y socios que nadie gestiona. Pon un punto de color en cada nota que sea una suposición y no un hecho. Esos supuestos son lo que debes probar antes de comprometerte con un modelo nuevo.
Ejemplo práctico
Un municipio que atiende a 1,4 millones de personas recoge gratis, a petición, residuos voluminosos como muebles viejos y electrodomésticos. Los vecinos esperan una media de nueve días para la recogida, y el año pasado la ciudad registró 3.400 avisos de vertidos ilegales, cada uno con un coste medio de limpieza de 410 riyales. La dirección preguntó al departamento de residuos si otro modelo podría reducir la espera sin aumentar el presupuesto.
Cinco personas se reunieron durante 75 minutos: la responsable de servicios de residuos, un supervisor del centro de llamadas, una analista financiera, un técnico de contratos y una diseñadora de servicios. Primero dibujaron el modelo actual con notas amarillas.
Los segmentos de clientes se dividieron en inquilinos que dejan la vivienda, propietarios que vacían una habitación, pequeños arrendadores que reforman pisos y barrios afectados por los vertidos. Al escribir quién paga, se vio que los cuatro se financiaban por completo con el presupuesto general.
La propuesta de valor para los inquilinos era sencillamente "que se lleven los muebles antes de entregar las llaves", algo que una espera de nueve días a menudo no cumplía. El único canal era el centro de llamadas, y el 38 % de las llamadas eran seguimientos para preguntar cuándo llegaría el camión.
Los recursos clave eran seis camiones y una cuadrilla subcontratada que cobraba por viaje. La analista financiera marcó los viajes de recogida y la limpieza de vertidos como los dos costes mayores, y señaló que limpiar objetos vertidos costaba más por unidad que recogerlos.
La versión futura, en verde, añadió una recogida de pago en tres días para arrendadores y mudanzas, reserva en línea con franja horaria confirmada y una alianza con dos organizaciones benéficas de reutilización de muebles que recogerían gratis los objetos aprovechables. Se estimó que las tasas de la opción de pago cubrirían alrededor de una quinta parte del presupuesto de recogida.
El equipo marcó cuatro supuestos con puntos rojos, entre ellos que los arrendadores pagarían una tasa y que las organizaciones benéficas podrían recoger en tres días. Los llevaron a un mapa de supuestos y acordaron probar la opción de pago en dos distritos durante ocho semanas.
IlustrativoConsejos y errores
Consejos
- Usa dos colores de notas, uno para el modelo tal como es y otro para el que propones, para que el cambio se vea en la misma página.
- Escribe una idea por nota. Una nota que dice "vecinos y empresas" son dos segmentos disfrazados de uno.
- Lleva al menos una cifra a cada bloque que puedas, como volúmenes, costes o tiempos de respuesta. Así las opiniones se convierten en un modelo.
- Ten el lienzo junto a la evidencia. Cuando alguien cuestione una nota, deberías poder mostrar de dónde sale.
Errores frecuentes
- Empezar por los costes o por el organigrama en lugar de por las personas para las que existe el servicio.
- Tratar a la ciudadanía como un solo segmento, lo que oculta que distintos grupos necesitan cosas distintas y llegan por canales distintos.
- Dejar vacías las fuentes de ingresos porque "es un servicio público", cuando las fuentes de financiación y sus límites son justo lo que la dirección necesita ver.
- Llenar el lienzo de aspiraciones y presentarlo como hechos, sin marcar qué notas son supuestos sin probar.
Con qué terminas
Sales con una descripción de una página de cómo funciona hoy el servicio, a menudo con una versión futura propuesta a su lado, y con los mayores costes, las principales fuentes de financiación y los supuestos más arriesgados marcados. El siguiente paso es probar esos supuestos. El mapa de supuestos te ayuda a elegir cuáles probar primero, y el lienzo de propuesta de valor permite examinar de cerca el encaje con un segmento.
Preguntas frecuentes
¿Se puede usar el Business Model Canvas para un servicio público?
Sí. Lee los segmentos de clientes como todas las personas para las que existe el servicio, separando usuarios, beneficiarios y pagadores, y lee las fuentes de ingresos como fuentes de financiación, como presupuesto, tasas, multas o cargos a otras entidades. Los otros siete bloques funcionan tal cual.
¿Qué diferencia hay entre el Business Model Canvas y el lienzo de propuesta de valor?
El Business Model Canvas muestra el modelo completo en una página. El lienzo de propuesta de valor se acerca a dos de sus bloques, un segmento de clientes y la propuesta de valor para él, para comprobar en detalle si lo que ofreces coincide con lo que ese grupo necesita.
¿Necesitamos permiso para usar el Business Model Canvas?
El lienzo se puede usar gratuitamente bajo una licencia Creative Commons, siempre que cites a Strategyzer.com. Puedes imprimirlo, usarlo en talleres e incluirlo en tus documentos con esa mención.
Ficha de la herramienta
La ficha de trabajo que rellena tu equipo, una casilla por campo.
- Segmentos de clientes
- Propuestas de valor
- Canales
- Relaciones con clientes
- Fuentes de ingresos
- Recursos clave
- Actividades clave
- Socios clave
- Estructura de costes