Business Model Canvas
Auf einer Seite beschreiben, für wen ein Service da ist, was er ihnen bringt, was sein Betrieb erfordert und wie er bezahlt wird.
- Zeit
- 60 Min.
- Personen
- 3–6
- Art der Arbeit
- Rahmen · Planen
Kurz gesagt
Das Business Model Canvas ist ein einseitiges Werkzeug, das in neun Bausteinen beschreibt, wie eine Organisation oder ein Service Wert schafft, liefert und finanziert. Zuerst Kundensegmente und Wertangebote ausfüllen, dann Kanäle, Kundenbeziehungen und Einnahmen, danach Ressourcen, Aktivitäten, Partner und Kosten, und zuletzt prüfen, ob sich die Bausteine gegenseitig tragen.
Worum es geht
Das Business Model Canvas zerlegt ein Geschäftsmodell in neun Bausteine: Kundensegmente, Wertangebote, Kanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartnerschaften und Kostenstruktur. Die rechten Bausteine beschreiben die Menschen, für die der Service da ist, und was bei ihnen ankommt. Die linken Bausteine beschreiben, was die Organisation haben und tun muss, damit das gelingt. Einnahmen und Kosten stehen darunter und zeigen gemeinsam, ob sich das Modell selbst tragen kann. Wer alle neun auf einer Seite sieht, erkennt, wo eine Änderung in einem Baustein eine Änderung in einem anderen erzwingt.
Das Canvas wurde von Alexander Osterwalder entwickelt und in dem Buch Business Model Generation (2010) vorgestellt, das er gemeinsam mit Yves Pigneur schrieb. Das Business Model Canvas stammt von Strategyzer.com und darf unter einer Creative-Commons-Lizenz mit Nennung von Strategyzer.com frei genutzt werden. Es wurde für Unternehmen geschrieben, funktioniert aber auch für öffentliche Services, wenn zwei Bausteine sorgfältig gelesen werden. Die Kundensegmente sollten trennen zwischen denen, die den Service nutzen, denen, die davon profitieren, und denen, die zahlen, denn in der Verwaltung sind das oft verschiedene Gruppen. Aus den Einnahmequellen werden Finanzierungsquellen: Haushaltsmittel, Gebühren, Bußgelder, Fördermittel oder Kostenerstattung durch andere Stellen.
Wann sie passt
Geeignet, wenn
- Wenn ein neuer Service oder eine neue Einrichtung gestaltet wird und der Leitung gezeigt werden muss, wie sie funktioniert und finanziert wird.
- Wenn ein bestehender Service unter Budgetdruck steht und sichtbar werden soll, welche Teile des Modells die Kosten treiben.
- Wenn ein neuer Finanzierungsweg erwogen wird, etwa eine Gebühr, eine Partnerschaft oder ein gemeinsamer Service mit einer anderen Stelle.
- Wenn zwei Abteilungen denselben Service unterschiedlich beschreiben und ein gemeinsames Bild entstehen soll.
- Wenn ein erprobter Pilot ausgeweitet werden soll und geprüft werden muss, ob Ressourcen, Partner und Finanzierung ihn tragen.
Ungeeignet, wenn
- Wenn noch unklar ist, für wen der Service da ist oder welches Problem er löst. Zuerst forschen und rahmen.
- Wenn eine detaillierte Finanzprognose oder ein formaler Business Case gebraucht wird. Das Canvas ist eine Zusammenfassung, kein Haushaltsplan.
- Wenn es um einen einzelnen Schritt in der Journey einer Person geht. Dann ist eine Experience Map oder ein Service Blueprint nützlicher.
Was es braucht
- Zeit
- Etwa 60 Minuten für ein Modell und weitere 30 Minuten, wenn eine künftige Fassung neben die heutige gezeichnet wird.
- Personen
- 3 bis 6 Personen, die zusammen die Nutzenden, den Betrieb und das Budget kennen, etwa eine Serviceverantwortliche, eine Betriebsleitung und ein Kollege aus den Finanzen.
- Material
- Das Canvas groß ausgedruckt oder auf einem gemeinsamen Board, Haftnotizen in zwei Farben (eine für heute, eine für die Zukunft), Marker und alle verfügbaren Fakten zu Nutzenden, Mengen und Kosten.
So läuft es ab
Schritt 1: Den Rahmen vereinbaren
Oben notieren, welcher Service oder welche Einheit beschrieben wird und ob es um das Modell geht, wie es heute läuft, oder um ein künftiges. Eines nach dem anderen. Ein ganzes Ministerium ist zu breit; eine Servicelinie wie Hausbesuche in der Pflege oder die Sperrmüllabholung ergibt ein Canvas, das sich mit der Wirklichkeit abgleichen lässt.
Schritt 2: Mit den Kundensegmenten beginnen
Die verschiedenen Gruppen auflisten, für die der Service existiert, eine pro Notiz. Dort trennen, wo sich die Bedürfnisse unterscheiden, nicht nur nach demografischen Merkmalen. Bei einem öffentlichen Service markieren, wer ihn nutzt, wer profitiert und wer zahlt. Eine Mieterin nutzt den Service vielleicht, während der Vermieter zahlt und das ganze Viertel profitiert. Ist ein Segment am wichtigsten, kommt es nach oben.
Schritt 3: Für jedes Segment das Wertangebot schreiben
Für jedes Segment notieren, was der Service für diese Gruppe leistet: die Aufgabe, die er erledigt, das Problem, das er beseitigt, oder das Ergebnis, das er liefert. Einfache Worte verwenden, die ein Mitglied dieser Gruppe wiedererkennen würde, etwa „Möbel innerhalb von drei Tagen abgeholt“ statt „optimiertes Abfallmanagement“. Hat ein Segment kein klares Wertangebot, fragen, warum es auf dem Canvas steht.
Schritt 4: Kanäle und Beziehungen ergänzen
Unter Kanäle festhalten, wie jedes Segment vom Service erfährt, ihn anfordert, ihn erhält und danach Hilfe bekommt: Website, App, Callcenter, Schalter, Brief oder Besuch. Unter Kundenbeziehungen notieren, welche Art von Kontakt jedes Segment erhält, von reiner Selbstbedienung bis zur namentlich zuständigen Sachbearbeitung. Jeden Kanal markieren, der viel kostet, aber wenigen Menschen dient.
Schritt 5: Zeigen, wie er finanziert wird
Unter Einnahmequellen jede Geldquelle auflisten und angeben, welches Segment oder welche Stelle sie bereitstellt: Haushaltsmittel, Gebühren, Bußgelder, Fördermittel, Sponsoring oder Verrechnung mit anderen Abteilungen. Ungefähre Beträge ergänzen, wo sie bekannt sind. Im öffentlichen Sektor zeigt dieser Baustein oft, dass ein Service von einer einzigen Quelle abhängt, und dieses Risiko verdient einen Namen.
Schritt 6: Ausfüllen, was der Betrieb erfordert
Jetzt die linke Seite vervollständigen. Schlüsselressourcen sind das, ohne das der Service nicht laufen kann: Personal, Fahrzeuge, Systeme, Daten, Gebäude, rechtliche Befugnisse. Schlüsselaktivitäten sind die wenigen Dinge, die er gut können muss. Schlüsselpartnerschaften sind die Organisationen, auf die er angewiesen ist, etwa Auftragnehmer, andere Stellen oder gemeinnützige Träger. Danach die wichtigsten Kosten auflisten und die zwei oder drei größten markieren.
Schritt 7: Quer lesen und Annahmen markieren
Von jedem Wertangebot eine Linie zu den Ressourcen, Aktivitäten und Kosten ziehen, von denen es abhängt, und zurück zur Finanzierung, die es bezahlt. Nach Wert ohne Finanzierung suchen, nach Kosten ohne passenden Wert und nach Partnern, um die sich niemand kümmert. Jede Notiz, die eine Vermutung und keine Tatsache ist, mit einem farbigen Punkt versehen. Diese Annahmen werden getestet, bevor man sich auf ein neues Modell festlegt.
Praxisbeispiel
Eine Kommune mit 1,4 Millionen Einwohnerinnen und Einwohnern holt Sperrmüll wie alte Möbel und Geräte auf Anfrage kostenlos ab. Im Schnitt warten die Menschen neun Tage auf eine Abholung, und die Stadt verzeichnete im vergangenen Jahr 3.400 Meldungen über illegal abgeladenen Müll, deren Beseitigung im Schnitt je 410 Riyal kostete. Die Leitung fragte die Abfallabteilung, ob ein anderes Modell die Wartezeit verkürzen könnte, ohne das Budget zu erhöhen.
Fünf Personen trafen sich für 75 Minuten: der Leiter der Abfallwirtschaft, eine Callcenter-Teamleiterin, ein Finanzanalyst, eine Vertragsreferentin und ein Servicedesigner. Zuerst zeichneten sie das heutige Modell mit gelben Notizen.
Die Kundensegmente teilten sich in ausziehende Mieter, Eigentümerinnen, die einen Raum räumen, kleine Vermieter, die Wohnungen renovieren, und Viertel, die unter illegal abgeladenem Müll leiden. Als notiert wurde, wer zahlt, zeigte sich, dass alle vier vollständig aus dem allgemeinen Haushalt finanziert wurden.
Das Wertangebot für Mieter lautete schlicht „Möbel abgeholt, bevor ich die Schlüssel abgebe“, und genau daran scheiterte eine Wartezeit von neun Tagen oft. Einziger Kanal war das Callcenter, und 38 % der Anrufe waren Nachfragen, wann der Wagen komme.
Schlüsselressourcen waren sechs Fahrzeuge und eine beauftragte Kolonne, die pro Fahrt bezahlt wurde. Der Finanzanalyst markierte Abholfahrten und die Beseitigung illegal abgeladenen Mülls als die beiden größten Kosten und wies darauf hin, dass die Beseitigung pro Stück mehr kostete als die Abholung.
Die künftige Fassung in Grün ergänzte eine kostenpflichtige Abholung binnen drei Tagen für Vermieter und Umziehende, eine Online-Buchung mit bestätigtem Zeitfenster und eine Partnerschaft mit zwei gemeinnützigen Möbelbörsen, die brauchbare Stücke kostenlos abholen würden. Die Gebühren aus der kostenpflichtigen Option sollten schätzungsweise etwa ein Fünftel des Abholbudgets decken.
Das Team markierte vier Annahmen mit roten Punkten, darunter, dass Vermieter eine Gebühr zahlen würden und dass die Möbelbörsen innerhalb von drei Tagen abholen könnten. Diese nahmen sie ins Assumption Mapping mit und vereinbarten, die kostenpflichtige Option acht Wochen lang in zwei Bezirken zu testen.
Zur VeranschaulichungTipps und typische Fehler
Tipps
- Zwei Notizfarben verwenden, eine für das Modell, wie es ist, und eine für das vorgeschlagene, damit die Veränderung auf derselben Seite sichtbar wird.
- Eine Idee pro Notiz schreiben. Eine Notiz mit „Bürger und Unternehmen“ sind zwei Segmente, die sich als eines tarnen.
- In jeden Baustein, wo möglich, mindestens eine Zahl bringen, etwa Mengen, Kosten oder Reaktionszeiten. So wird aus Meinungen ein Modell.
- Das Canvas neben den Belegen halten. Stellt jemand eine Notiz in Frage, sollte sich zeigen lassen, woher sie stammt.
Typische Fehler
- Mit den Kosten oder dem Organigramm beginnen statt mit den Menschen, für die der Service existiert.
- Bürgerinnen und Bürger als ein einziges Segment behandeln, was verdeckt, dass verschiedene Gruppen Verschiedenes brauchen und über verschiedene Kanäle kommen.
- Die Einnahmequellen leer lassen, weil „es ein staatlicher Service ist“, obwohl Finanzierungsquellen und ihre Grenzen genau das sind, was die Leitung sehen muss.
- Das Canvas mit Wunschvorstellungen füllen und als Tatsache präsentieren, ohne zu markieren, welche Notizen ungeprüfte Annahmen sind.
Was am Ende vorliegt
Am Ende steht eine einseitige Beschreibung, wie der Service heute funktioniert, oft mit einer vorgeschlagenen künftigen Fassung daneben, auf der die größten Kosten, die wichtigsten Finanzierungsquellen und die riskantesten Annahmen markiert sind. Als Nächstes diese Annahmen testen. Assumption Mapping hilft bei der Wahl, welche zuerst getestet wird, und mit dem Value Proposition Canvas lässt sich die Passung für ein Segment genau betrachten.
Häufige Fragen
Lässt sich das Business Model Canvas für einen staatlichen Service nutzen?
Ja. Kundensegmente als alle lesen, für die der Service da ist, getrennt nach Nutzenden, Begünstigten und Zahlenden, und Einnahmequellen als Finanzierungsquellen wie Haushalt, Gebühren, Bußgelder oder Verrechnung mit anderen Stellen. Die übrigen sieben Bausteine funktionieren unverändert.
Was ist der Unterschied zwischen Business Model Canvas und Value Proposition Canvas?
Das Business Model Canvas zeigt das ganze Modell auf einer Seite. Das Value Proposition Canvas zoomt auf zwei seiner Bausteine, ein Kundensegment und das Wertangebot dafür, um im Detail zu prüfen, ob das Angebot dem entspricht, was diese Gruppe braucht.
Brauchen wir eine Erlaubnis, um das Business Model Canvas zu nutzen?
Das Canvas darf unter einer Creative-Commons-Lizenz frei genutzt werden, sofern Strategyzer.com genannt wird. Mit dieser Nennung kann es ausgedruckt, in Workshops eingesetzt und in eigene Dokumente aufgenommen werden.
Werkzeugkarte
Das Arbeitsblatt, das das Team ausfüllt, ein Kästchen pro Feld.
- Kundensegmente
- Wertangebote
- Kanäle
- Kundenbeziehungen
- Einnahmequellen
- Schlüsselressourcen
- Schlüsselaktivitäten
- Schlüsselpartnerschaften
- Kostenstruktur