Business Model Canvas (canevas du modèle économique)
Décrivez sur une seule page à qui s'adresse un service, ce qu'il apporte, ce qu'il faut pour le faire tourner et comment il est financé.
- Durée
- 60 min
- Participants
- 3–6
- Type de travail
- Cadrer · Planifier
En bref
Le Business Model Canvas est un outil d'une page qui décrit en neuf blocs comment une organisation ou un service crée, délivre et finance de la valeur. Remplissez d'abord segments de clientèle et propositions de valeur, puis canaux, relations et revenus, ensuite ressources, activités, partenaires et coûts, et vérifiez enfin que les blocs se tiennent.
De quoi s'agit-il
Le Business Model Canvas découpe un modèle économique en neuf blocs : segments de clientèle, propositions de valeur, canaux, relations avec les clients, flux de revenus, ressources clés, activités clés, partenaires clés et structure de coûts. Les blocs de droite décrivent les personnes servies et ce qui leur parvient. Ceux de gauche décrivent ce que l'organisation doit posséder et faire pour y arriver. Revenus et coûts figurent en bas et montrent ensemble si le modèle peut s'autofinancer. Voir les neuf blocs sur une même page permet à une équipe de repérer où un changement dans un bloc en impose un autre ailleurs.
Le canevas a été créé par Alexander Osterwalder et présenté dans le livre Business Model Generation (2010), écrit avec Yves Pigneur. Le Business Model Canvas est de Strategyzer.com et peut être utilisé librement sous licence Creative Commons, en créditant Strategyzer.com. Il a été conçu pour les entreprises, mais il fonctionne pour les services publics à condition de lire deux blocs avec soin. Les segments de clientèle doivent distinguer les personnes qui utilisent le service, celles qui en bénéficient et celles qui paient, car dans l'administration ce ne sont souvent pas les mêmes. Les flux de revenus deviennent des sources de financement : dotation budgétaire, redevances, amendes, subventions ou refacturation à d'autres entités.
Quand l'utiliser
À utiliser quand
- Vous concevez un nouveau service ou une nouvelle entité et devez montrer à la direction comment il fonctionnera et sera financé.
- Un service existant subit une pression budgétaire et vous devez voir quelles parties du modèle pèsent sur les coûts.
- Vous envisagez un nouveau mode de financement, comme une redevance, un partenariat ou un service mutualisé avec une autre entité.
- Deux directions décrivent le même service différemment et vous voulez une image commune.
- Vous êtes sur le point de généraliser un pilote réussi et devez vérifier que les ressources, les partenaires et le financement suivront.
À éviter quand
- Vous ne savez pas encore à qui s'adresse le service ni quel problème il résout. Faites d'abord la recherche et le cadrage.
- Il vous faut une prévision financière détaillée ou un dossier d'investissement formel. Le canevas est une synthèse, pas un budget.
- La question porte sur un seul moment du parcours d'une personne. Une carte d'expérience ou un service blueprint sera plus utile.
Ce qu'il vous faut
- Durée
- Environ 60 minutes pour un modèle, et 30 minutes de plus si vous dessinez une version future à côté de l'actuelle.
- Participants
- 3 à 6 personnes qui, ensemble, connaissent les usagers, l'exploitation et le budget, par exemple un responsable de service, un responsable des opérations et un collègue des finances.
- Matériel
- Le canevas imprimé en grand ou sur un tableau partagé, des post-it de deux couleurs (une pour aujourd'hui, une pour demain), des feutres et tous les chiffres dont vous disposez sur les usagers, les volumes et les coûts.
Comment la mener
Étape 1: S'accorder sur le périmètre
Écrivez en haut quel service ou quelle unité vous décrivez, et s'il s'agit du modèle tel qu'il fonctionne aujourd'hui ou d'un modèle futur. Traitez-en un à la fois. Un ministère entier est trop vaste ; une seule ligne de service, comme les soins à domicile ou la collecte des encombrants, donne un canevas que chacun peut confronter à la réalité.
Étape 2: Commencer par les segments de clientèle
Listez les groupes distincts pour lesquels le service existe, un par post-it. Séparez-les là où leurs besoins diffèrent, pas seulement selon des critères démographiques. Pour un service public, indiquez qui l'utilise, qui en bénéficie et qui paie. Un habitant peut utiliser le service pendant qu'un propriétaire le paie et que tout le quartier en profite. Si un segment compte plus que les autres, placez-le en haut.
Étape 3: Rédiger la proposition de valeur de chaque segment
Pour chaque segment, écrivez ce que le service fait pour lui : la tâche qu'il accomplit, le problème qu'il supprime ou le résultat qu'il apporte. Employez des mots simples qu'un membre de ce groupe reconnaîtrait, comme « meubles enlevés sous trois jours » plutôt que « gestion des déchets optimisée ». Si un segment n'a pas de proposition de valeur claire, demandez-vous pourquoi il figure sur le canevas.
Étape 4: Ajouter les canaux et les relations
Dans les canaux, notez comment chaque segment découvre le service, le demande, le reçoit et obtient de l'aide ensuite : site web, appli, centre d'appels, guichet, courrier ou visite. Dans les relations avec les clients, notez le type de contact de chaque segment, du libre-service complet à un référent nommé. Signalez tout canal qui coûte cher mais sert peu de monde.
Étape 5: Montrer comment il est financé
Dans les flux de revenus, listez toutes les sources d'argent en précisant quel segment ou quelle entité les apporte : dotation budgétaire, redevances, amendes, subventions, mécénat ou refacturation à d'autres services. Ajoutez des montants approximatifs quand vous les connaissez. Dans le secteur public, ce bloc révèle souvent qu'un service dépend d'une seule source, un risque qu'il vaut la peine de nommer.
Étape 6: Remplir ce qu'il faut pour le faire tourner
Complétez maintenant la partie gauche. Les ressources clés sont ce sans quoi le service ne peut pas fonctionner : personnel, véhicules, systèmes, données, bâtiments, compétences juridiques. Les activités clés sont les quelques choses qu'il doit bien faire. Les partenaires clés sont les organisations dont il dépend, comme des prestataires, d'autres entités ou des associations. Listez ensuite les principaux coûts et signalez les deux ou trois plus importants.
Étape 7: Lire en travers et signaler les hypothèses
Tracez un trait de chaque proposition de valeur vers les ressources, les activités et les coûts dont elle dépend, puis vers le financement qui la paie. Cherchez la valeur sans financement, les coûts sans valeur correspondante et les partenaires que personne ne pilote. Collez une gommette sur chaque post-it qui relève de la supposition plutôt que du fait. Ce sont ces hypothèses que vous testerez avant de vous engager dans un nouveau modèle.
Exemple concret
Une municipalité de 1,4 million d'habitants collecte gratuitement sur demande les encombrants, comme les vieux meubles et l'électroménager. Les habitants attendent en moyenne neuf jours un enlèvement, et la ville a enregistré l'an dernier 3 400 signalements de dépôts sauvages, dont le nettoyage coûte en moyenne 410 riyals chacun. La direction a demandé au service des déchets si un autre modèle pouvait réduire l'attente sans augmenter le budget.
Cinq personnes se sont réunies 75 minutes : le responsable de la collecte, une superviseure du centre d'appels, un analyste financier, un chargé des marchés et une designer de service. Elles ont d'abord dessiné le modèle actuel en post-it jaunes.
Les segments de clientèle se sont répartis entre locataires qui déménagent, propriétaires occupants qui vident une pièce, petits bailleurs qui rénovent des appartements et quartiers touchés par les dépôts sauvages. En notant qui paie, l'équipe a constaté que les quatre étaient financés entièrement par le budget général.
Pour les locataires, la proposition de valeur se résumait à « meubles enlevés avant de rendre les clés », promesse qu'une attente de neuf jours ne tenait souvent pas. Le seul canal était le centre d'appels, et 38 % des appels étaient des relances pour savoir quand le camion passerait.
Les ressources clés étaient six camions et une équipe sous contrat payée au passage. L'analyste financier a signalé les tournées de collecte et le nettoyage des dépôts sauvages comme les deux plus gros postes de coût, et a fait remarquer que nettoyer un objet abandonné coûtait plus cher que de le collecter.
La version future, en vert, ajoutait un enlèvement payant sous trois jours pour les bailleurs et les personnes qui déménagent, une réservation en ligne avec un créneau confirmé et un partenariat avec deux associations de réemploi qui collecteraient gratuitement les meubles réutilisables. Les recettes de l'option payante devaient couvrir environ un cinquième du budget de collecte.
L'équipe a marqué quatre hypothèses de gommettes rouges, notamment que les bailleurs accepteraient de payer et que les associations pourraient collecter sous trois jours. Elle les a reprises en cartographie des hypothèses et a décidé de tester l'option payante dans deux arrondissements pendant huit semaines.
À titre illustratifConseils et erreurs
Conseils
- Utilisez deux couleurs de post-it, l'une pour le modèle actuel, l'autre pour le modèle proposé, afin que le changement se voie sur la même page.
- Une idée par post-it. Un post-it « habitants et entreprises » cache deux segments.
- Apportez au moins un chiffre dans chaque bloc où c'est possible, comme des volumes, des coûts ou des délais. Les opinions deviennent alors un modèle.
- Gardez le canevas à côté des preuves. Quand quelqu'un conteste un post-it, vous devez pouvoir montrer d'où il vient.
Erreurs fréquentes
- Commencer par les coûts ou l'organigramme au lieu des personnes pour lesquelles le service existe.
- Traiter les citoyens comme un seul segment, ce qui masque que des groupes différents ont des besoins différents et arrivent par des canaux différents.
- Laisser les flux de revenus vides parce que « c'est un service public », alors que les sources de financement et leurs limites sont précisément ce que la direction doit voir.
- Remplir le canevas d'aspirations et le présenter comme un état des faits, sans signaler les post-it qui sont des hypothèses non vérifiées.
Ce que vous obtenez
Vous repartez avec une description d'une page du fonctionnement actuel du service, souvent accompagnée d'une version future proposée, où figurent les plus gros coûts, les principales sources de financement et les hypothèses les plus risquées. Il s'agit ensuite de tester ces hypothèses. La cartographie des hypothèses aide à choisir lesquelles tester en premier, et le Value Proposition Canvas permet d'examiner de près l'adéquation pour un segment.
Questions fréquentes
Le Business Model Canvas peut-il servir pour un service public ?
Oui. Lisez les segments de clientèle comme toutes les personnes auxquelles le service s'adresse, en distinguant usagers, bénéficiaires et payeurs, et les flux de revenus comme des sources de financement : budget, redevances, amendes ou refacturation à d'autres entités. Les sept autres blocs fonctionnent tels quels.
Quelle différence entre le Business Model Canvas et le Value Proposition Canvas ?
Le Business Model Canvas montre tout le modèle sur une page. Le Value Proposition Canvas zoome sur deux de ses blocs, un segment de clientèle et la proposition de valeur qui lui est destinée, pour vérifier en détail si ce que vous proposez correspond à ce dont ce groupe a besoin.
Faut-il une autorisation pour utiliser le Business Model Canvas ?
Le canevas est libre d'utilisation sous licence Creative Commons, à condition de créditer Strategyzer.com. Vous pouvez l'imprimer, l'utiliser en atelier et l'intégrer à vos documents avec cette mention.
Fiche de l'outil
La fiche de travail que remplit votre équipe, une case par rubrique.
- Segments de clientèle
- Propositions de valeur
- Canaux
- Relations avec les clients
- Flux de revenus
- Ressources clés
- Activités clés
- Partenaires clés
- Structure de coûts