« Fail fast » : tout le monde le dit, presque personne ne le fait

« Fail fast » est censé vouloir dire : découvrir tôt et à moindre coût qu'une idée ne fonctionnera pas, pour pouvoir arrêter ou changer de cap avant que cela ne coûte cher. Presque personne ne le fait, parce que les organisations répètent le slogan tout en conservant chacune des incitations qui sanctionnent l'échec : entretiens annuels, règles budgétaires, revues publiques et carrières qui n'oublient rien. La solution n'est pas davantage d'enthousiasme pour l'échec. C'est de concevoir de petits tests délibérés, dans lesquels un « non » est un résultat attendu et utile.

La conviction, présentée honnêtement

L'idée derrière le « fail fast » est juste. En terrain nouveau, impossible de savoir à l'avance ce qui marchera. Le seul moyen de le découvrir est d'essayer, et plus l'essai est précoce et bon marché, moins une mauvaise hypothèse coûte cher. Des chercheurs le défendent depuis des décennies. Sim Sitkin, de l'université Duke, écrivait en 1992 sur « l'apprentissage par l'échec » et la valeur des petites pertes. Rita McGrath, de la Columbia Business School, dans un article de la Harvard Business Review de 2011 intitulé « Failing by Design », plaidait pour contenir le risque afin que les échecs restent peu coûteux. Amy Edmondson, de la Harvard Business School, qualifie l'échec utile d'« échec intelligent ».

La conviction n'est donc pas fausse. Ce qui est faux, c'est de croire que la proclamer change quoi que ce soit.

Pourquoi cela échoue en pratique

Les gens croient l'entretien annuel, pas l'affiche. Si l'évaluation récompense le fait de livrer ce qui a été promis, alors un projet qui découvre que sa prémisse était fausse est compté contre la personne qui le pilote. Les collaborateurs font le calcul. Ils maintiennent en vie des projets faibles, déclarent « dans les temps » aussi longtemps que possible, et évitent les tests susceptibles d'apporter de mauvaises nouvelles.

Rien n'est conçu pour échouer petit. Le « fail fast » ne fonctionne que si les échecs sont petits. Dans beaucoup d'organisations, la plus petite unité de travail que l'on peut faire valider est un projet complet, avec un budget, une équipe et une date de lancement. Quand il échoue, il échoue en grand, en public, au bout de plusieurs mois. Ce n'est ni rapide ni bon marché.

Personne ne s'est mis d'accord sur ce qu'est un échec. Sans test clair ni condition d'arrêt fixée en amont, il n'existe aucun moment où une idée a clairement échoué. Il n'y a qu'un lent glissement de « prometteur » à « il faut plus de temps », puis à « abandonné en silence ». Parmi les critères d'Edmondson pour un échec intelligent figurent le fait d'avoir fait ses devoirs et d'avoir formulé une hypothèse. La plupart des initiatives ratées n'atteignent pas ce niveau : elles n'ont jamais été conçues comme des tests.

Le « fail fast » s'applique au mauvais type de travail. Edmondson distingue les échecs intelligents en terrain nouveau des échecs évitables dans des processus connus. Une erreur de paie, une étape de sécurité oubliée ou une passation ratée ne sont pas des occasions d'apprentissage à célébrer : ce sont des défaillances de processus à corriger. Quand les dirigeants confondent les deux, les équipes comprennent que les standards ne comptent pas, et les gens sérieux cessent de prendre au sérieux le discours sur l'innovation.

Le slogan peut paraître désinvolte à ceux qui portent le risque. Dans une administration ou une banque, un service défaillant peut toucher directement des citoyens et des clients. Dire à ces équipes de « fail fast » sans expliquer comment le risque est contenu paraît naïf. Elles ont raison de résister.

On se souvient de l'échec plus longtemps que de l'apprentissage. Même dans des organisations bien intentionnées, la personne dont le pilote n'a pas marché reste associée à cet échec, tandis que l'apprentissage se perd dans une présentation. Là où la réputation et les relations ont la mémoire longue, comme souvent dans les milieux professionnels très soudés du Golfe, cet effet est plus fort, pas plus faible.

Ce qui fonctionne à la place

Le but n'est pas d'échouer. C'est d'apprendre vite et à moindre coût ce qui est vrai. Voici comment l'organiser pour que cela se produise réellement.

1. Parlez de test, pas de projet. Un test a une question, une hypothèse et un résultat. Utilisez un test d'hypothèse simple : « Nous pensons que X. Nous saurons que nous avons raison si nous observons Y d'ici Z semaines. » Un test qui répond « non » a fonctionné.
2. Testez d'abord l'hypothèse la plus risquée. La cartographie des hypothèses montre sur quelles convictions repose l'idée et le peu de preuves dont vous disposez pour chacune. Testez celle qui coulerait l'idée si elle se révélait fausse.
3. Faites des tests trop petits pour faire mal. Deux semaines, une poignée d'utilisateurs, aucun nouveau système. Un test concierge, qui consiste à rendre un service à la main à quelques personnes avant de construire quoi que ce soit, suffit souvent. Si le risque est faible, l'autorisation est facile à obtenir.
4. Fixez la règle d'arrêt avant de commencer. Écrivez quel résultat signifierait l'arrêt. Quand il arrive, la décision est déjà prise et personne n'est mis en cause.
5. Séparez la personne du résultat. En revue, demandez « qu'est-ce que le test nous a appris ? » et non « pourquoi ça n'a pas marché ? ». Jugez les personnes sur la qualité de conception du test et l'honnêteté de leur compte rendu, pas sur la justesse de l'hypothèse.
6. Traitez les échecs évitables autrement. Maintenez une frontière nette entre les expérimentations en terrain nouveau et les erreurs dans des processus connus. Les secondes appellent une analyse des causes racines et une correction, pas une célébration.
7. Consignez et partagez ce qui a été appris. Une courte note après chaque test, discutée lors d'une rétrospective, transforme un échec en un actif dont d'autres peuvent se servir. Sans elle, l'organisation paie deux fois la même leçon.

Une formule utile pour remplacer « fail fast » : apprendre à moindre coût. Elle décrit l'objectif sans demander à quiconque de se réjouir d'échouer.

Un exemple

Exemple illustratif. Un grand groupe hospitalier britannique veut réduire le nombre de rendez-vous de consultation manqués. Le premier réflexe de l'équipe innovation est de développer une application de rappel. Le directeur financier demande ce qui se passera si elle ne fonctionne pas, et la réponse honnête est que l'hôpital aura dépensé un an et un budget conséquent.

L'équipe reformule le sujet en une suite de tests. Première hypothèse : les patients manquent leurs rendez-vous parce qu'ils oublient. Elle la teste en deux semaines en appelant cinquante patients qui ont manqué un rendez-vous. La plupart n'avaient pas oublié ; beaucoup n'avaient pas pu se libérer de leur travail ou ne savaient pas qu'ils pouvaient reprogrammer. L'hypothèse de départ a échoué, à moindre coût, en quinze jours.

Le deuxième test propose aux patients d'une consultation un simple SMS « changer votre horaire » pendant un mois, envoyé à la main par le personnel. Il réduit suffisamment les rendez-vous manqués dans ce service pour justifier un essai un peu plus large. Personne n'a construit d'application. Le premier « échec » est ce que l'équipe a produit de plus précieux, et le responsable de la consultation qui l'a mené l'a présenté au conseil d'administration comme un résultat, pas comme une excuse.

Erreurs fréquentes

À faire

• Présenter le travail sous forme de tests, avec une hypothèse et une règle d'arrêt.
• Garder des tests assez petits pour que le risque soit facile à accepter.
• Juger les personnes sur la qualité et l'honnêteté du test.
• Mener un premortem avant tout chantier important pour faire émerger les risques tôt.
• Dire « apprendre à moindre coût » quand « fail fast » inquiète.

À éviter

• Dire « fail fast » alors que les évaluations ne récompensent que le respect du plan.
• Appliquer le slogan à la sécurité, à la conformité ou aux processus opérationnels connus.
• Laisser dériver les pilotes sans point de décision.
• Célébrer l'échec en tant que tel. Célébrez ce qui a été appris, et la vitesse à laquelle on l'a appris.
• Perdre l'apprentissage. Ce qui n'est pas écrit n'a pas eu lieu.

Les questions qu'on nous pose

Que veut vraiment dire « fail fast » ? Cela veut dire organiser le travail de façon que, si une idée est fausse, on le découvre tôt et à moindre coût, pour ensuite arrêter ou changer de direction. Cela ne veut pas dire échouer souvent pour le plaisir ni abaisser les exigences.

« Fail fast » est-il un mauvais conseil ? Le principe est bon ; le slogan est souvent nuisible, parce qu'il est employé sans les conditions qui le rendent sûr. Sans petits tests, sans règles d'arrêt claires et sans traitement équitable des personnes, il devient soit creux, soit imprudent.

Comment créer une culture où l'échec est accepté ? Commencez par le moment critique : la première fois qu'un test apporte une mauvaise nouvelle devant la direction. La réaction des dirigeants à cet instant enseigne davantage que n'importe quel message. Voir comment parler de l'échec dans une culture qui le sanctionne et le guide de référence sur la culture de l'innovation.

Pour aller plus loin

Les outils concrets pour apprendre à moindre coût sont le test d'hypothèse, la cartographie des hypothèses et le test concierge. Pour une vue plus large des tests à faible coût, lisez comment tester une idée avant de la construire.