Alle sagen „Fail fast“. Warum es kaum jemand tut

„Fail fast“ soll bedeuten: früh und günstig herausfinden, dass eine Idee nicht funktioniert, damit man aufhören oder umsteuern kann, bevor es teuer wird. Kaum jemand tut es, weil Organisationen den Slogan wiederholen und zugleich jeden Anreiz beibehalten, der Scheitern bestraft: Mitarbeitergespräche, Budgetregeln, öffentliche Reviews und Karrieren, die nicht vergessen. Die Lösung ist nicht mehr Begeisterung für das Scheitern. Sie besteht darin, kleine, bewusste Tests zu gestalten, bei denen ein „Nein“ ein erwartetes, nützliches Ergebnis ist.

Die Überzeugung, fair dargestellt

Die Idee hinter „Fail fast“ ist vernünftig. In neuem Terrain lässt sich nicht vorab wissen, was funktioniert. Der einzige Weg, es herauszufinden, ist, es zu versuchen, und je günstiger und früher Sie es versuchen, desto weniger kostet eine falsche Vermutung. Forschende vertreten das seit Jahrzehnten. Sim Sitkin von der Duke University schrieb 1992 über „Lernen durch Scheitern“ und den Wert kleiner Verluste. Rita McGrath von der Columbia Business School plädierte 2011 in einem Beitrag für die Harvard Business Review mit dem Titel „Failing by Design“ dafür, das Risiko zu begrenzen, damit Fehlschläge günstig bleiben. Amy Edmondson von der Harvard Business School nennt die nützliche Form „intelligentes Scheitern“.

Die Überzeugung ist also nicht falsch. Falsch ist die Annahme, dass es etwas ändert, sie auszusprechen.

Warum es in der Praxis scheitert

Die Leute glauben dem Mitarbeitergespräch, nicht dem Plakat. Wenn Leistungsbeurteilungen belohnen, dass geliefert wird, was versprochen wurde, dann zählt ein Projekt, das herausfindet, dass seine Prämisse falsch war, gegen die Person, die es leitet. Die Mitarbeitenden rechnen nach. Sie halten schwache Projekte am Leben, melden so lange wie möglich „im Plan“ und meiden Tests, die schlechte Nachrichten bringen könnten.

Nichts ist darauf ausgelegt, klein zu scheitern. „Fail fast“ funktioniert nur, wenn Fehlschläge klein sind. In vielen Organisationen ist die kleinste genehmigungsfähige Arbeitseinheit ein vollständiges Projekt mit Budget, Team und Starttermin. Scheitert das, scheitert es groß, öffentlich und nach Monaten. Das ist weder schnell noch günstig.

Niemand hat vereinbart, wie Scheitern aussieht. Ohne klaren Test und eine vorab festgelegte Abbruchbedingung gibt es keinen Moment, in dem eine Idee eindeutig gescheitert ist. Es gibt nur ein langsames Abgleiten von „vielversprechend“ über „braucht mehr Zeit“ zu „stillschweigend fallen gelassen“. Zu Edmondsons Kriterien für intelligentes Scheitern gehört, dass die Hausaufgaben gemacht wurden und es eine Hypothese gab. Die meisten gescheiterten Initiativen erfüllen diesen Maßstab nicht; sie waren nie als Tests angelegt.

„Fail fast“ wird auf die falsche Arbeit angewendet. Edmondson unterscheidet intelligentes Scheitern in neuem Terrain von vermeidbaren Fehlern in bekannten Prozessen. Ein Fehler in der Gehaltsabrechnung, ein ausgelassener Sicherheitsschritt oder eine missglückte Übergabe ist keine Lernchance, die man feiert; es ist ein Prozessfehler, der behoben werden muss. Wenn Führungskräfte beides vermischen, hören Mitarbeitende, dass Standards keine Rolle spielen, und ernsthafte Leute nehmen die Innovationsbotschaft nicht mehr ernst.

Der Slogan kann für diejenigen, die das Risiko tragen, leichtfertig klingen. In einer Behörde oder einer Bank kann ein gescheiterter Service Bürgerinnen und Kunden direkt treffen. Diesen Teams „Fail fast“ zuzurufen, ohne zu erklären, wie das Risiko begrenzt wird, klingt naiv. Sie haben recht, wenn sie widersprechen.

Scheitern bleibt länger in Erinnerung als das Gelernte. Selbst in wohlmeinenden Organisationen wird die Person, deren Pilot nicht funktioniert hat, damit in Verbindung gebracht, während das Gelernte in einer Foliensammlung verloren geht. Wo Ruf und Beziehungen ein langes Gedächtnis haben, wie oft in eng vernetzten Berufsgemeinschaften am Golf, ist dieser Effekt stärker, nicht schwächer.

Was stattdessen funktioniert

Das Ziel ist nicht zu scheitern. Das Ziel ist, schnell und günstig zu lernen, was stimmt. So richten Sie das ein, damit es tatsächlich passiert.

1. Nennen Sie es einen Test, kein Projekt. Ein Test hat eine Frage, eine Hypothese und ein Ergebnis. Nutzen Sie einen einfachen Hypothesentest: „Wir glauben X. Wir wissen, dass wir recht haben, wenn wir innerhalb von Z Wochen Y sehen.“ Ein Test, der „Nein“ ergibt, hat funktioniert.
2. Testen Sie die riskanteste Annahme zuerst. Assumption Mapping zeigt, auf welchen Überzeugungen die Idee beruht und wie wenig Belege Sie für jede davon haben. Testen Sie diejenige, die die Idee zu Fall bringen würde, wenn sie falsch wäre.
3. Machen Sie Tests so klein, dass sie nicht wehtun. Zwei Wochen, eine Handvoll Nutzerinnen und Nutzer, keine neuen Systeme. Ein Concierge-Test, bei dem Sie einen Service für wenige Menschen manuell erbringen, bevor Sie irgendetwas bauen, reicht oft aus. Ist das Risiko gering, ist die Erlaubnis leicht zu bekommen.
4. Vereinbaren Sie die Abbruchregel, bevor Sie beginnen. Schreiben Sie auf, welches Ergebnis „Stopp“ bedeuten würde. Tritt es ein, ist die Entscheidung schon gefallen, und niemand wird beschuldigt.
5. Trennen Sie die Person vom Ergebnis. Fragen Sie in Reviews „Was hat uns der Test gesagt?“ und nicht „Warum hat es nicht funktioniert?“. Beurteilen Sie Menschen danach, ob der Test gut angelegt und ehrlich berichtet wurde, nicht danach, ob die Hypothese stimmte.
6. Behandeln Sie vermeidbare Fehler anders. Ziehen Sie eine klare Linie zwischen Experimenten in neuem Terrain und Fehlern in bekannten Prozessen. Die zweite Art bekommt eine Ursachenanalyse und eine Korrektur, keine Feier.
7. Halten Sie fest, was gelernt wurde, und teilen Sie es. Eine kurze Notiz nach jedem Test, besprochen in einer Retrospektive, macht aus einem Fehlschlag einen Wert, den andere nutzen können. Ohne sie zahlt die Organisation für dieselbe Lektion noch einmal.

Eine nützliche Formulierung als Ersatz für „Fail fast“: günstig lernen. Sie beschreibt das Ziel, ohne dass sich jemand mit dem Scheitern gut fühlen muss.

Ein Beispiel

Zur Veranschaulichung. Ein großer Krankenhausverbund in Großbritannien will versäumte ambulante Termine reduzieren. Der erste Impuls des Innovationsteams ist, eine Erinnerungs-App zu bauen. Die Finanzdirektorin fragt, was passiert, wenn sie nicht funktioniert, und die ehrliche Antwort lautet, dass das Krankenhaus dann ein Jahr und ein beträchtliches Budget ausgegeben haben wird.

Das Team formuliert das Vorhaben als Abfolge von Tests um. Erste Annahme: Patientinnen und Patienten versäumen Termine, weil sie sie vergessen. Das Team testet es in zwei Wochen, indem es fünfzig Personen anruft, die einen Termin verpasst haben. Die meisten hatten ihn nicht vergessen; viele konnten sich nicht freinehmen oder wussten nicht, dass sie den Termin verschieben konnten. Die ursprüngliche Hypothese ist gescheitert, günstig, in vierzehn Tagen.

Der zweite Test bietet den Patientinnen und Patienten einer Ambulanz einen Monat lang eine einfache SMS „Termin ändern“ an, manuell vom Personal verschickt. Sie senkt die versäumten Termine in dieser Ambulanz so weit, dass ein etwas größerer Versuch gerechtfertigt ist. Niemand hat eine App gebaut. Der erste „Fehlschlag“ war das Wertvollste, was das Team hervorgebracht hat, und die Leiterin der Ambulanz, die ihn durchgeführt hat, stellte ihn dem Vorstand als Erkenntnis vor, nicht als Entschuldigung.

Häufige Fehler

Tun

• Arbeit als Tests mit Hypothese und Abbruchregel anlegen.
• Tests so klein halten, dass sich das Risiko leicht akzeptieren lässt.
• Menschen nach der Qualität und Ehrlichkeit des Tests beurteilen.
• Vor allem Größeren ein Pre-Mortem durchführen, um Risiken früh sichtbar zu machen.
• „Günstig lernen“ sagen, wenn „Fail fast“ Menschen nervös macht.

Lassen

• „Fail fast“ sagen, während Mitarbeitergespräche nur die planmäßige Lieferung belohnen.
• Den Slogan auf Sicherheit, Compliance oder bekannte operative Prozesse anwenden.
• Pilotprojekte ohne Entscheidungspunkt treiben lassen.
• Scheitern an sich feiern. Feiern Sie, was gelernt wurde und wie schnell.
• Das Gelernte verlieren. Was nicht aufgeschrieben ist, ist nicht passiert.

Häufige Fragen

Was bedeutet „Fail fast“ eigentlich? Es bedeutet, Arbeit so zu gestalten, dass Sie früh und günstig herausfinden, wenn eine Idee falsch ist, und dann aufhören oder die Richtung ändern. Es bedeutet nicht, um seiner selbst willen oft zu scheitern oder Standards zu senken.

Ist „Fail fast“ ein schlechter Rat? Das Prinzip ist gut; der Slogan schadet oft, weil er ohne die Bedingungen verwendet wird, die ihn sicher machen. Ohne kleine Tests, klare Abbruchregeln und einen fairen Umgang mit Menschen wird er entweder leer oder leichtsinnig.

Wie schafft man eine Kultur, in der Scheitern akzeptiert wird? Beginnen Sie mit dem kritischen Moment: dem ersten Mal, dass ein Test vor der Führungsebene schlechte Nachrichten bringt. Wie Führungskräfte dann reagieren, lehrt mehr als jede Botschaft. Siehe Wie man in einer Kultur, die Scheitern bestraft, über Scheitern spricht und den Grundlagenbeitrag zur Innovationskultur.

Wie es weitergeht

Die praktischen Werkzeuge, um günstig zu lernen, sind der Hypothesentest, Assumption Mapping und der Concierge-Test. Einen breiteren Blick auf kostengünstiges Testen bietet Wie Sie eine Idee testen, bevor Sie sie bauen.