Comment obtenir le soutien de la direction pour une idée

Les dirigeants soutiennent rarement des idées ; ils soutiennent une incertitude réduite. Pour obtenir un oui, reliez votre idée à un problème dont ils sont déjà responsables, montrez les résultats d'un petit test plutôt qu'un grand plan, demandez un engagement précis et limité, et parlez aux bonnes personnes avant la réunion où se prend la décision. La plupart des bonnes idées sont refusées non parce qu'elles sont mauvaises, mais parce qu'elles arrivent sous forme de demandes vastes et floues, sans aucune preuve.

Cet article s'adresse à la personne qui porte l'idée. Si vous êtes le dirigeant qui cherche à faciliter la remontée des idées, lisez la culture de l'innovation : ce qu'elle est, et comment les dirigeants la construisent vraiment.

Pourquoi les bonnes idées sont refusées

Avant les étapes, il est utile de regarder la présentation depuis l'autre côté de la table. Un dirigeant qui écoute votre idée pense à :

• Ses priorités. Il a une courte liste de sujets dont il répond cette année. Tout ce qui n'y figure pas se dispute une attention rare.
• Le risque pour lui. Si cela tourne mal, quel nom y sera associé ? Dans les organisations publiques, le risque paraît souvent plus lourd que le bénéfice.
• Le coût d'un oui. Pas seulement financier : du capital politique, du temps de management, et le précédent que crée l'approbation d'un projet non éprouvé.
• Qui d'autre le soutient. Les dirigeants cherchent des signes que leurs pairs et les personnes chargées de la mise en œuvre adhèrent.

Les chercheuses Jane Dutton et Susan Ashford, dans un article de 1993 sur l'« issue selling », ont décrit comment les cadres intermédiaires font remonter des sujets à la direction générale, et pourquoi le cadrage, le moment choisi et les relations comptent autant que le fond. En pratique, la même idée peut être rejetée dans une réunion et approuvée dans une autre, selon la manière dont elle est présentée.

Obtenir le soutien : huit étapes

1. Partez de leur problème, pas de votre idée. Trouvez le problème, résolu par votre idée, qui préoccupe déjà un dirigeant. Regardez la stratégie, le plan annuel, les KPI sur lesquels il rend compte, ou ce qu'il a dit récemment en réunion plénière. Puis commencez par là : « Vous avez dit que réduire les recontacts clients était une priorité cette année. J'ai une façon de tester l'une de leurs causes. » Si vous ne parvenez à relier votre idée à aucune priorité de la direction, c'est une information importante. Recadrez-la, ou attendez.

2. Cartographiez qui compte. Les décisions se prennent rarement par une seule personne en une seule réunion. Utilisez une cartographie des parties prenantes pour identifier le décideur, les personnes qu'il écoute, celles qui devraient mettre en œuvre l'idée et celles qui pourraient s'y opposer discrètement. Le contrôleur financier et le directeur des opérations comptent souvent autant que le sponsor.

3. Réduisez la demande. « Approuvez un nouveau service » est difficile à accepter. « Laissez-nous le tester quatre semaines dans une agence, avec le personnel existant » est facile. Découpez votre idée jusqu'à la plus petite étape capable de produire des éléments utiles, et ne demandez que celle-là. Une petite demande réduit aussi le risque personnel de la personne qui l'approuve.

4. Apportez des preuves, même modestes. Un test avec de vrais utilisateurs vaut mieux que dix slides de projections. Avant de présenter, menez le test le moins coûteux possible dans le cadre de votre propre autorité : dix entretiens, une version manuelle du service pour quelques personnes (un test concierge), ou un prototype papier. Formulez ce que vous testez comme une hypothèse. Vous ne demandez plus alors à la direction de vous croire : vous lui montrez quelque chose. (Plus de détails dans comment tester une idée avant de la construire.)

5. Rendez l'argumentaire de valeur simple. Les dirigeants doivent savoir ce qui change si cela marche, pour qui, et ce que cela vaut à peu près. Un argumentaire de valeur d'une page suffit : le problème, ce qu'il coûte aujourd'hui, ce que l'idée change, ce qu'il faudrait pour la mettre en œuvre, et ce que vous saurez après l'étape suivante. N'enjolivez pas les chiffres. Les dirigeants ont vu passer beaucoup de projections optimistes et les décotent fortement.

6. Nommez les risques avant eux. Menez un court premortem avec un collègue : imaginez que l'idée a échoué dans un an et listez pourquoi. Traitez les deux ou trois principaux risques dans votre présentation. Soulever les risques vous-même renforce votre crédibilité, et retire la raison la plus facile de dire non.

7. Préparez la décision en amont. Ne laissez pas la réunion formelle être la première occasion pour les personnes clés d'entendre parler de l'idée. Ayez auparavant de courts échanges individuels avec le sponsor et les opposants les plus probables. Demandez-leur leurs réserves et ajustez. Dans beaucoup d'organisations, et en particulier dans les contextes hiérarchiques où un désaccord ouvert en réunion de direction met mal à l'aise, la vraie décision se façonne dans ces échanges. (Voir l'innovation dans les cultures hiérarchiques.)

8. Demandez une décision claire, avec une date. Terminez par une demande précise : « Pouvons-nous avoir votre accord pour mener le test de quatre semaines à partir du 1er du mois prochain, avec un point en cinquième semaine ? » Convenez à l'avance du résultat qui justifierait l'étape suivante et de celui qui signifierait l'arrêt. Si la réponse est non, demandez quels éléments pourraient la faire évoluer. Un non clair et motivé est plus utile qu'un poli « on en reparle ».

Quand vous présentez, commencez par la réponse. Le principe de la pyramide de Barbara Minto, né de son travail chez McKinsey, fait référence en la matière : énoncez d'abord votre recommandation, puis les raisons qui l'étayent, puis le détail. Les dirigeants décident souvent dans les premières minutes.

Un exemple

Exemple illustratif. Une designer de services dans une municipalité de Nouvelle-Zélande est convaincue que les habitants signaleraient davantage de nids-de-poule et d'anomalies de voirie s'ils pouvaient le faire par SMS plutôt que via le formulaire en ligne de la ville. Sa première tentative est une proposition de dix slides pour un nouveau canal de signalement. Elle est poliment reportée.

Elle réessaie. Elle remarque que les objectifs annuels du directeur des infrastructures incluent des délais de réparation plus courts, et que la lenteur des signalements retarde les réparations. Elle met en place un numéro temporaire dans un quartier pendant trois semaines, avec un collègue qui saisit les SMS à la main dans le système existant. Les habitants envoient davantage de signalements que le formulaire en ligne n'en avait reçu de ce quartier sur la même période, photos à l'appui.

Avant la réunion de direction suivante, elle rencontre l'adjoint du directeur et la responsable du service aux usagers, qui s'inquiète de la charge de travail de ses équipes. Elle ajoute un plafond de volume au pilote. En réunion, elle ouvre par une phrase : « Un test de trois semaines dans un quartier montre que le signalement par SMS fait remonter davantage d'anomalies, et je souhaite votre accord pour l'étendre à trois quartiers pendant deux mois. » Elle l'obtient, avec une date de revue claire.

À faire, à éviter

À faire

• Relier votre idée à une priorité dont la direction est déjà responsable.
• Demander la plus petite étape capable de produire des preuves.
• Tester quelque chose dans le cadre de votre propre autorité avant de présenter.
• Soulever vous-même les principaux risques.
• Parler individuellement aux personnes clés avant la réunion formelle.

À éviter

• Commencer par la solution et un long historique.
• Demander un budget complet pour une idée non testée.
• Gonfler les bénéfices. Cela vous coûte aussi en crédibilité pour l'idée suivante.
• Surprendre un dirigeant devant ses pairs.
• Accepter un vague « on en reparle plus tard ». Demandez ce qui changerait la réponse.

Les questions qu'on nous pose

Comment présenter une idée à sa direction ? Partez du problème qui la préoccupe, donnez votre recommandation en une phrase, montrez les résultats d'un petit test, nommez les risques et la façon dont vous les gérerez, et demandez une décision précise et limitée. Tenez-vous-en à quelques minutes et à une ou deux pages.

Et si la direction dit non ? Demandez quels éléments pourraient faire évoluer son avis et si un test plus petit serait acceptable. Un non signifie souvent « pas comme ça » ou « pas encore ». Si l'idée ne se rattache à aucune priorité actuelle, mieux vaut parfois attendre le bon moment que continuer à insister.

Comment obtenir l'adhésion quand on n'est pas un cadre dirigeant ? Constituez d'abord des alliés : votre propre manager, les personnes qui mettraient l'idée en œuvre, et quelqu'un de proche du décideur. Laissez votre manager partager le mérite et la présentation. Les cadres intermédiaires peuvent être de solides alliés s'ils y voient un intérêt pour leurs propres objectifs ; voir les cadres intermédiaires : ces bloqueurs discrets, et comment les rallier.

Pour aller plus loin

Les guides de méthode les plus utiles sont la cartographie des parties prenantes pour identifier qui compte, l'argumentaire de valeur pour un raisonnement sur une page, le test concierge pour des preuves peu coûteuses, et le premortem pour nommer les risques en premier. D'autres méthodes dans les guides de méthode.