Todos dicen «fail fast». Por qué casi nadie lo hace

«Fail fast» (fallar rápido) quiere decir esto: descubrir pronto y con poco coste que una idea no va a funcionar, para poder parar o cambiar de rumbo antes de que salga cara. Casi nadie lo hace, porque las organizaciones repiten el eslogan mientras mantienen todos los incentivos que castigan el error: las evaluaciones de desempeño, las normas presupuestarias, las revisiones públicas y unas carreras profesionales que no olvidan. La solución no es más entusiasmo por fracasar. Es diseñar pruebas pequeñas y deliberadas en las que un «no» sea un resultado esperado y útil.

La creencia, expuesta con justicia

La idea que hay detrás de «fail fast» es sólida. En territorio nuevo no se puede saber de antemano qué va a funcionar. La única forma de averiguarlo es probar, y cuanto antes y más barato se pruebe, menos cuesta equivocarse. Los investigadores lo llevan defendiendo décadas. Sim Sitkin, de la Universidad de Duke, escribió en 1992 sobre «aprender a través del fracaso» y el valor de las pérdidas pequeñas. Rita McGrath, de Columbia Business School, en un artículo de 2011 en Harvard Business Review titulado «Failing by Design», defendió acotar el riesgo para que los fracasos sigan siendo baratos. Amy Edmondson, de Harvard Business School, llama al tipo útil «fracaso inteligente».

Así que la creencia no es errónea. Lo erróneo es suponer que decirla cambia algo.

Por qué falla en la práctica

La gente se cree la evaluación de desempeño, no el póster. Si las evaluaciones premian entregar lo prometido, un proyecto que descubre que su premisa era falsa cuenta en contra de quien lo dirige. El personal hace las cuentas. Mantiene vivos proyectos débiles, informa de que todo va «según lo previsto» tanto tiempo como puede y evita las pruebas que podrían traer malas noticias.

Nada está diseñado para fallar en pequeño. «Fail fast» solo funciona si los fracasos son pequeños. En muchas organizaciones, la unidad de trabajo más pequeña que se puede aprobar es un proyecto completo, con presupuesto, equipo y fecha de lanzamiento. Cuando eso falla, falla a lo grande, en público y al cabo de meses. Eso no es rápido ni barato.

Nadie acordó qué aspecto tiene el fracaso. Sin una prueba clara y una condición de parada decididas de antemano, nunca llega el momento en que una idea ha fracasado claramente. Solo hay un lento deslizamiento de «prometedor» a «necesita más tiempo» y a «se abandonó sin hacer ruido». Entre los criterios de Edmondson para un fracaso inteligente están que se hiciera el trabajo previo y que hubiera una hipótesis. La mayoría de las iniciativas fallidas no cumplen ese estándar: nunca se plantearon como pruebas.

«Fail fast» se aplica al trabajo equivocado. Edmondson distingue entre los fracasos inteligentes en territorio nuevo y los fracasos evitables en procesos conocidos. Un error en la nómina, un paso de seguridad omitido o un traspaso mal hecho no son oportunidades de aprendizaje que celebrar; son fallos de proceso que hay que corregir. Cuando los líderes mezclan las dos cosas, el personal entiende que los estándares no importan, y la gente seria deja de tomarse en serio el mensaje de la innovación.

El eslogan puede sonar temerario a quienes cargan con el riesgo. En un organismo público o en un banco, un servicio que falla puede afectar directamente a ciudadanos y clientes. Decirles a estos equipos que «fallen rápido» sin explicar cómo se acota el riesgo suena ingenuo. Hacen bien en resistirse.

El fracaso se recuerda más que el aprendizaje. Incluso en organizaciones bienintencionadas, a la persona cuyo piloto no funcionó se la recuerda por eso, mientras el aprendizaje se pierde en una presentación. Donde la reputación y las relaciones tienen mucha memoria, como ocurre a menudo en las comunidades profesionales muy cohesionadas del Golfo, este efecto es más fuerte, no más débil.

Lo que funciona en su lugar

El objetivo no es fracasar. Es aprender rápido y con poco coste qué es cierto. Así se organiza para que ocurra de verdad.

1. Llamarlo prueba, no proyecto. Una prueba tiene una pregunta, una hipótesis y un resultado. Basta con una prueba de hipótesis sencilla: «Creemos X. Sabremos que acertamos si vemos Y en un plazo de Z semanas». Una prueba que devuelve un «no» ha funcionado.
2. Probar primero el supuesto más arriesgado. El mapa de supuestos muestra de qué creencias depende la idea y qué poca evidencia hay para cada una. Hay que probar la que hundiría la idea si resultara falsa.
3. Hacer pruebas demasiado pequeñas para hacer daño. Dos semanas, un puñado de usuarios, ningún sistema nuevo. Un test concierge, en el que se presta el servicio a mano a unas pocas personas antes de construir nada, suele bastar. Si lo que se arriesga es poco, el permiso es fácil.
4. Acordar la regla de parada antes de empezar. Poner por escrito qué resultado significaría parar. Cuando llegue, la decisión ya está tomada y no se culpa a nadie.
5. Separar a la persona del resultado. En las revisiones, preguntar «¿qué nos ha dicho la prueba?» y no «¿por qué no ha funcionado?». Valorar a las personas por si la prueba estaba bien diseñada y se informó con honestidad, no por si la hipótesis era correcta.
6. Tratar de otra forma los fracasos evitables. Mantener una línea clara entre los experimentos en territorio nuevo y los errores en procesos conocidos. Los segundos reciben un análisis de causa raíz y una corrección, no una celebración.
7. Registrar y compartir lo aprendido. Una nota breve después de cada prueba, comentada en una retrospectiva, convierte un fracaso en un activo que otros pueden usar. Sin ella, la organización vuelve a pagar por la misma lección.

Una expresión útil para sustituir a «fail fast»: aprender barato. Describe el objetivo sin pedirle a nadie que se sienta bien fracasando.

Un ejemplo

Ilustrativo. Un gran grupo hospitalario del Reino Unido quiere reducir las ausencias a las citas de consultas externas. El instinto del equipo de innovación es crear una app de recordatorios. La directora financiera pregunta qué pasa si no funciona, y la respuesta honesta es que el hospital habrá gastado un año y un presupuesto considerable.

El equipo lo replantea como una secuencia de pruebas. Primer supuesto: los pacientes faltan a las citas porque se les olvida. Lo prueban en dos semanas llamando por teléfono a cincuenta pacientes que faltaron. La mayoría no lo había olvidado; muchos no podían ausentarse del trabajo o no sabían que podían cambiar la cita. La hipótesis original ha fracasado, con poco coste, en quince días.

La segunda prueba ofrece un sencillo SMS de «cambia tu hora» a los pacientes de una consulta durante un mes, enviado a mano por el personal. Reduce las ausencias en esa consulta lo suficiente como para justificar un ensayo algo mayor. Nadie construyó una app. El primer «fracaso» fue lo más valioso que produjo el equipo, y la responsable de la consulta que lo dirigió lo presentó ante el consejo como un hallazgo, no como una disculpa.

Errores habituales

Qué hacer

• Plantear el trabajo como pruebas con una hipótesis y una regla de parada.
• Mantener las pruebas lo bastante pequeñas como para que el riesgo sea fácil de asumir.
• Valorar a las personas por la calidad y la honestidad de la prueba.
• Hacer un premortem antes de cualquier cosa grande para sacar a la luz los riesgos pronto.
• Decir «aprender barato» cuando «fail fast» pone nerviosa a la gente.

Qué no hacer

• Decir «fail fast» mientras las evaluaciones solo premian cumplir el plan.
• Aplicar el eslogan a la seguridad, al cumplimiento normativo o a procesos operativos conocidos.
• Dejar que los pilotos vayan a la deriva sin un punto de decisión.
• Celebrar el fracaso en sí. Celebrar lo aprendido y la rapidez con que se aprendió.
• Perder el aprendizaje. Si no está por escrito, no ha pasado.

Preguntas frecuentes

¿Qué significa realmente «fail fast»? Significa diseñar el trabajo de modo que, si una idea es errónea, se descubra pronto y con poco coste, para después parar o cambiar de dirección. No significa fallar a menudo porque sí ni rebajar los estándares.

¿Es «fail fast» un mal consejo? El principio es bueno; el eslogan suele ser dañino porque se usa sin las condiciones que lo hacen seguro. Sin pruebas pequeñas, reglas de parada claras y un trato justo a las personas, se convierte en algo vacío o temerario.

¿Cómo se crea una cultura en la que se acepte el fracaso? Empezando por el momento crítico: la primera vez que una prueba trae malas noticias delante de la dirección. Cómo reaccionan entonces los líderes enseña más que cualquier mensaje. Ver cómo hablar del fracaso en una cultura que lo castiga y la guía principal sobre cultura de innovación.

Por dónde seguir

Las herramientas prácticas para aprender barato son la prueba de hipótesis, el mapa de supuestos y el test concierge. Para una visión más amplia de las pruebas de bajo coste, leer cómo probar una idea antes de construirla.