Comment prioriser des idées : cinq méthodes comparées

Pour bien prioriser des idées, convenez de ce que « bon » veut dire avant que quiconque ne regarde la liste, choisissez une méthode adaptée au niveau de preuves dont vous disposez, et terminez par une courte liste d'idées que vous allez tester, pas par un gagnant que vous allez construire. La matrice impact-effort convient pour un premier tri rapide, la matrice de décision pondérée pour les décisions qu'il faudra défendre, et le vote par gommettes seulement après une lecture silencieuse et avec une question claire. La plupart des mauvaises priorisations ne tiennent pas au mauvais outil. C'est le bon outil, utilisé avant que le groupe ne sache pour quoi il choisit.

Avant de prioriser : régler trois points

Quelle est la décision ? « Quelles sont les meilleures idées ? » n'est pas une décision. « Quelles trois idées allons-nous tester dans les six prochaines semaines, avec deux personnes et sans nouveau budget ? » en est une. La contrainte façonne la réponse.

Qui décide ? Si la directrice compte trancher contre l'avis de la salle de toute façon, invitez la directrice. Une salle qui ne porte pas la décision produit une liste sur laquelle personne n'agit.

Qu'est-ce qui compte comme preuve ? L'opinion (suffisante pour un premier tri), ce que vous avez entendu des utilisateurs, ou des données. Soyez honnête sur ce dont il s'agit. Une matrice de chiffres assurés qui ne sont en réalité que des suppositions est pire qu'un vote honnête.

Cinq façons de prioriser des idées, comparées

1. La matrice impact-effort

Deux axes : la différence que l'idée ferait, et la difficulté à la mettre en œuvre. C'est l'outil le plus répandu, parce que tout le monde le comprend en quelques secondes.

Utilisez-la pour déblayer, pas pour trancher. Avant de placer quoi que ce soit, définissez l'impact en une phrase (« moins de dossiers renvoyés incomplets ») et l'effort en une autre (« des semaines de travail de notre équipe, validations comprises »). Placez les idées les unes par rapport aux autres. Considérez le coin des « gros paris » comme des choses à tester, pas à construire.

2. Le vote par gommettes

Chacun reçoit un nombre fixe de gommettes et les place sur les idées qu'il préfère. Le vote montre vite où se situe l'intérêt du groupe. Il ment aussi facilement : les gens votent pour ce qu'ils ont compris le plus vite, pour ce que la personne la plus haut placée semblait apprécier, et pour les idées situées en haut du mur.

Rendez-le honnête avec quatre règles. Lisez d'abord toutes les idées en silence. Votez tous en même temps, pas à tour de rôle. Donnez à chacun environ un tiers du nombre d'idées en gommettes, avec un plafond de cinq ou six. Et énoncez la question sur laquelle on vote (« Quelle idée réduirait le plus les visites répétées ? »), pas « laquelle vous plaît ? ». Nous allons plus loin dans pourquoi le vote par gommettes vous ment.

3. La matrice de décision pondérée

Listez trois à cinq critères, donnez un poids à chacun, notez chaque idée sur chaque critère, multipliez et additionnez. Les ingénieurs reconnaîtront la famille d'outils à laquelle appartient la matrice de sélection de concepts de Stuart Pugh. C'est la méthode à utiliser quand vous devez expliquer le choix à quelqu'un qui n'était pas dans la salle.

Sa faiblesse : ce sont les poids qui décident du résultat. Convenez des critères et des poids, et figez-les, avant de noter quoi que ce soit. Notez un critère à la fois pour toutes les idées, afin que l'on compare ce qui est comparable. Puis demandez : « Est-ce que ce résultat paraît faux à quelqu'un, et pourquoi ? » Un résultat surprenant est soit un insight, soit un critère manquant.

4. La matrice Now, How, Wow

Une grille à deux questions : l'idée est-elle originale, et est-elle réalisable aujourd'hui ? Les idées « Now » sont familières et faisables. Les idées « How » sont originales mais pas encore réalisables. Les idées « Wow » sont originales et réalisables. Son intérêt : elle évite que les idées inhabituelles soient éliminées dès le premier tour par un axe d'effort.

Utilisez-la juste après la génération d'idées. Faites avancer les idées « Wow », mettez de côté les idées « How » avec une note sur ce qui les rendrait réalisables, et livrez rapidement une ou deux idées « Now » pour que l'équipe montre des résultats pendant que le travail plus ambitieux est testé.

5. Le score RICE

Mis au point par Sean McBride lorsqu'il était product manager chez Intercom, RICE note chaque idée selon la formule Portée (Reach) × Impact × Confiance (Confidence) ÷ Effort. Le facteur de confiance est son meilleur atout : il oblige l'équipe à admettre son degré de certitude.

RICE convient aux équipes qui gèrent un backlog vivant et disposent de données approximatives sur le nombre de personnes qu'un changement toucherait. Pour des idées précoces, la portée et l'impact sont surtout des suppositions : gardez la confiance basse et visible, et ne laissez pas un score à la décimale près clore la discussion.

Comment animer une séance de priorisation en 90 minutes

1. Reformuler la décision (5 minutes). Écrivez-la en haut du mur : ce que vous choisissez, pour quoi, et dans quelles limites.
2. Nettoyer la liste (15 minutes). Fusionnez les doublons, réécrivez les idées vagues en une seule phrase qui commence par un verbe, et retirez tout ce qui est un problème plutôt qu'une idée. Trente idées claires valent mieux que quatre-vingts idées floues.
3. Premier tri (20 minutes). Utilisez la matrice impact-effort ou Now, How, Wow pour réduire la liste à huit idées au plus. Convenez à voix haute de la définition des axes avant de placer quoi que ce soit.
4. Convenir des critères et des poids (15 minutes). Pour la liste restreinte, choisissez trois à cinq critères liés à votre objectif : la valeur pour les personnes que vous servez, la cohérence avec la stratégie, la faisabilité, la rapidité d'apprentissage. Pondérez-les et figez-les.
5. Noter en silence, puis comparer (20 minutes). Chacun note seul ; révélez ensuite les notes et ne discutez que de celles où les écarts dépassent deux points. C'est dans ces écarts que se loge le vrai désaccord.
6. Nommer l'hypothèse la plus risquée de chaque idée en tête (10 minutes). Pour les deux ou trois premières, demandez ce qui doit être vrai pour que l'idée fonctionne, et laquelle de ces croyances repose sur le moins de preuves. C'est ce que vous testez en premier. Une cartographie des hypothèses le fait sur une seule feuille.
7. Conclure avec des responsables et des dates (5 minutes). Chaque idée retenue reçoit un responsable, un test et une date de revue. Les idées non retenues vont dans une liste d'attente visible, avec la raison écrite à côté.

Exemple illustratif

Illustratif. Un réseau régional de bibliothèques publiques aux Pays-Bas a organisé une séance d'idées sur la raison pour laquelle les jeunes adultes cessent de fréquenter les bibliothèques après leur scolarité. Elle a produit 64 idées. Le responsable d'équipe disposait de six semaines, de deux agents et d'aucun nouveau budget.

L'équipe a écrit la décision au mur : « trois idées à tester avec de vrais visiteurs avant l'été, sans dépense au-delà de la petite caisse ». La fusion des doublons a ramené la liste à 31. La matrice Now, How, Wow a placé un club d'étude en soirée, une étagère d'échange de livres et un essai d'ouverture tardive en « Now », et un partenariat avec une école de musique locale en « Wow ». Une matrice pondérée sur quatre critères (valeur pour les jeunes adultes, coût, rapidité d'apprentissage, charge pour le personnel) a placé en tête le club d'étude, le partenariat musical et un accueil repensé.

Pour le partenariat musical, l'hypothèse la plus risquée était de savoir si l'école partagerait ses salles le soir. Un simple appel téléphonique est devenu le premier test. L'idée populaire de l'ouverture tardive est partie dans la liste d'attente avec la mention « nécessite une discussion avec les syndicats et la sécurité ; à revoir à l'automne ».

À faire, à éviter

À faire

• Écrire la décision et ses limites avant de montrer la moindre idée.
• Définir chaque axe ou critère en une phrase sur laquelle tout le monde s'accorde.
• Faire juger en silence et révéler ensemble.
• Considérer le haut de la liste comme des choses à tester, pas à construire.
• Noter pourquoi des idées ont été écartées, pour qu'elles puissent revenir.

À éviter

• Laisser la personne la plus haut placée s'exprimer en premier sur une idée.
• Ajouter ou modifier des critères après avoir vu les notes.
• Prioriser 80 idées brutes en un seul passage ; triez d'abord.
• Utiliser un score précis pour masquer que chaque donnée d'entrée était une supposition.
• Mélanger problèmes, idées et solutions sur le même mur.

Questions fréquentes

Quelle est la meilleure méthode pour prioriser des idées ? Il n'y en a pas une seule. Pour un premier tri rapide, utilisez une matrice impact-effort ou Now, How, Wow. Pour un choix final à justifier, utilisez une matrice de décision pondérée. Utilisez le vote par gommettes pour prendre la température de la salle, jamais comme seule base d'une décision.

Combien d'idées faut-il retenir ? En général deux ou trois à tester en même temps avec une petite équipe. Au-delà, aucune ne reçoit l'attention qu'elle mérite. Choisissez en fonction du nombre de tests que vous pouvez mener et revoir en parallèle, pas du nombre d'idées qui semblent bonnes.

La méthode MoSCoW est-elle un bon moyen de prioriser des idées ? MoSCoW (must, should, could, won't : indispensable, souhaitable, possible, exclu), associée à Dai Clegg et à la méthode agile DSDM, est conçue pour cadrer les exigences au sein d'un projet déjà décidé. Elle est utile une fois que vous savez ce que vous construisez, et moins utile pour choisir entre de nouvelles idées.

Pour aller plus loin

Commencez par la matrice impact-effort pour votre premier tri et la matrice de décision pondérée pour le choix final. Si votre liste regorge d'idées audacieuses, essayez la matrice Now, How, Wow, et si vous devez voter, lisez d'abord le guide du vote par gommettes. Une fois la liste restreinte établie, voyez comment tester une idée avant de la construire, ou revenez à quel outil d'innovation utiliser pour la carte complète des méthodes.