Cómo priorizar ideas: cinco métodos comparados

Para priorizar bien las ideas, hay que acordar qué significa «bueno» antes de que nadie mire la lista, elegir un método acorde con la evidencia disponible y terminar con una lista corta de ideas que se van a probar, no con una ganadora que se va a construir. La matriz impacto-esfuerzo sirve para un primer filtro rápido; la matriz de decisión ponderada, para decisiones que habrá que defender; y el voto por puntos, solo tras una lectura en silencio y con una pregunta clara. La mayor parte de la mala priorización no se debe a la herramienta equivocada. Se debe a la herramienta correcta usada antes de que el grupo sepa para qué está eligiendo.

Antes de priorizar: tres cosas que dejar resueltas

¿Cuál es la decisión? «¿Qué ideas son las mejores?» no es una decisión. «¿Qué tres ideas vamos a probar en las próximas seis semanas, con dos personas y sin presupuesto nuevo?» sí lo es. La restricción da forma a la respuesta.

¿Quién decide? Si la directora va a enmendar a la sala de todas formas, hay que invitar a la directora. Una sala que no es dueña de la decisión produce una lista con la que nadie hace nada.

¿Qué cuenta como evidencia? Opiniones (válidas para un primer filtro), lo que se ha escuchado a los usuarios o datos. Hay que ser sinceros sobre cuál de ellas es. Una matriz de cifras muy seguras que en realidad son conjeturas es peor que una votación honesta.

Cinco formas de priorizar ideas, comparadas

1. Matriz impacto-esfuerzo

Dos ejes: cuánta diferencia marcaría la idea y cuánto cuesta llevarla a cabo. Es la herramienta más común porque todo el mundo la entiende en segundos.

Úsala para despejar la mesa, no para tomar la decisión final. Antes de colocar nada, define el impacto en una frase («menos solicitudes devueltas por estar incompletas») y el esfuerzo en otra («semanas de trabajo de nuestro equipo, incluidas las aprobaciones»). Coloca las ideas unas respecto a otras. Trata la esquina de las «grandes apuestas» como cosas que probar, no que construir.

2. Voto por puntos

Cada persona recibe un número fijo de puntos y los coloca en las ideas que prefiere. Muestra rápidamente dónde está el interés del grupo. También miente con facilidad: la gente vota lo que ha entendido más rápido, lo que parecía gustarle a la persona de más rango y las ideas que están en la parte alta del muro.

Se vuelve honesto con cuatro reglas. Leer primero todas las ideas en silencio. Votar todos a la vez, no por turnos. Dar a cada persona más o menos un tercio de puntos respecto al número de ideas, con un máximo de cinco o seis. Y enunciar la pregunta que se vota («¿Qué idea reduciría más las visitas repetidas?»), no «¿cuál te gusta?». Lo desarrollamos en por qué el voto por puntos te miente.

3. Matriz de decisión ponderada

Se enumeran de tres a cinco criterios, se asigna un peso a cada uno, se puntúa cada idea con cada criterio, se multiplica y se suma. Los ingenieros reconocerán la familia de herramientas a la que pertenece la matriz de selección de conceptos de Stuart Pugh. Es el método indicado cuando hay que explicar la elección a alguien que no estaba en la sala.

Su punto débil es que los pesos deciden el resultado. Hay que acordar y fijar criterios y pesos antes de puntuar nada. Se puntúa un criterio cada vez para todas las ideas, de modo que se compare lo comparable. Después se pregunta: «¿A alguien le parece que esto no cuadra? ¿Por qué?». Un resultado sorprendente es o un hallazgo o un criterio que falta.

4. Now, How, Wow

Una cuadrícula con dos preguntas: ¿la idea es original? ¿Es viable hoy? Las ideas «Now» son conocidas y factibles. Las «How» son originales, pero todavía no viables. Las «Wow» son originales y viables. Su valor está en que protege las ideas poco habituales de morir a manos de un eje de esfuerzo en la primera ronda.

Úsala justo después de la generación de ideas. Lleva adelante las ideas «Wow», aparca las «How» con una nota sobre qué las haría viables y ejecuta pronto una o dos «Now», para que el equipo muestre resultados mientras se prueba el trabajo de más calado.

5. Puntuación RICE

Desarrollada por Sean McBride cuando era product manager en Intercom, RICE puntúa cada idea como Alcance (Reach) × Impacto × Confianza ÷ Esfuerzo. El factor de confianza es lo mejor que tiene: obliga al equipo a reconocer hasta qué punto está seguro.

RICE encaja en equipos con un backlog vivo y datos aproximados sobre a cuántas personas afectaría un cambio. En ideas tempranas, el alcance y el impacto son sobre todo conjeturas: mantén la confianza baja y visible, y no dejes que una puntuación con decimales zanje la conversación.

Cómo llevar una sesión de priorización en 90 minutos

1. Reformular la decisión (5 minutos). Escribirla en lo alto del muro: qué se elige, para qué y con qué límites.
2. Depurar la lista (15 minutos). Fusionar duplicados, reescribir las ideas vagas como una sola frase que empiece por un verbo y quitar todo lo que sea un problema en lugar de una idea. Treinta ideas claras valen más que ochenta difusas.
3. Primer filtro (20 minutos). Usar impacto-esfuerzo o Now, How, Wow para reducir la lista a ocho o menos. Acordar en voz alta la definición de los ejes antes de colocar nada.
4. Acordar criterios y pesos (15 minutos). Para la lista corta, elegir de tres a cinco criterios ligados al objetivo: valor para las personas a las que se sirve, encaje con la estrategia, viabilidad, rapidez para aprender. Ponderarlos y fijarlos.
5. Puntuar en silencio y luego comparar (20 minutos). Cada persona puntúa a solas; después se revelan las puntuaciones y solo se discuten aquellas en las que hay más de dos puntos de diferencia. En esas brechas vive el desacuerdo real.
6. Nombrar el supuesto más arriesgado de cada idea principal (10 minutos). Para las dos o tres primeras, preguntar qué tiene que ser cierto para que la idea funcione y cuál de esas creencias tiene menos evidencia. Eso es lo primero que se prueba. Un mapa de supuestos lo resuelve en una sola hoja.
7. Cerrar con responsables y fechas (5 minutos). Cada idea elegida recibe un responsable, una prueba y una fecha de revisión. Las ideas que no han pasado van a una lista de aparcadas visible, con el motivo escrito al lado.

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. Una red regional de bibliotecas públicas de los Países Bajos organizó una sesión de ideas sobre por qué los jóvenes adultos dejan de ir a las sedes al terminar los estudios. Salieron 64 ideas. La jefa de equipo tenía seis semanas, dos personas y ningún presupuesto nuevo.

Escribieron la decisión en el muro: «tres ideas que probar con visitantes reales antes del verano, sin gastar más que la caja chica». Al fusionar duplicados, la lista quedó en 31. Now, How, Wow situó un club de estudio por la tarde, una estantería de intercambio de libros y una prueba de apertura nocturna en «Now», y una colaboración con una escuela de música local en «Wow». Una matriz ponderada con cuatro criterios (valor para los jóvenes adultos, coste, rapidez para aprender, carga para el personal) puso en cabeza el club de estudio, la colaboración musical y un mostrador de bienvenida rediseñado.

En la colaboración musical, el supuesto más arriesgado era si la escuela compartiría sus aulas por la tarde. Una llamada telefónica se convirtió en la primera prueba. La popular idea de la apertura nocturna pasó a la lista de aparcadas con la nota «requiere hablarlo con el sindicato y con seguridad; retomar en otoño».

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Escribir la decisión y sus límites antes de mostrar ninguna idea.
• Definir cada eje o criterio en una frase con la que todos estén de acuerdo.
• Hacer que la gente juzgue en silencio y revele a la vez.
• Tratar lo primero de la lista como cosas que probar, no que construir.
• Dejar constancia de por qué se descartaron ideas, para que puedan volver.

Qué evitar

• Dejar que la persona de más rango opine primero sobre cualquier idea.
• Añadir o cambiar criterios después de ver las puntuaciones.
• Priorizar 80 ideas en bruto de una sola pasada; primero hay que filtrar.
• Usar una puntuación precisa para ocultar que todos los datos de entrada eran conjeturas.
• Mezclar problemas, ideas y soluciones en el mismo muro.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es el mejor método para priorizar ideas? No hay uno solo. Para un primer filtro rápido, la matriz impacto-esfuerzo o Now, How, Wow. Para una elección final que haya que justificar, la matriz de decisión ponderada. El voto por puntos sirve para tomar el pulso a la sala, nunca como única base de una decisión.

¿Cuántas ideas deberíamos elegir? Normalmente dos o tres para probar a la vez con un equipo pequeño. Con más, ninguna recibe la atención que merece. Se elige según cuántas pruebas se pueden hacer y revisar en paralelo, no según cuántas ideas parecen buenas.

¿Es MoSCoW una buena forma de priorizar ideas? MoSCoW (must, should, could, won't: imprescindible, conveniente, opcional, descartado), asociado a Dai Clegg y al método ágil DSDM, está pensado para acotar requisitos dentro de un proyecto ya acordado. Es útil cuando se sabe qué se va a construir y menos útil para elegir entre ideas nuevas.

Por dónde seguir

Empieza con la matriz impacto-esfuerzo para el primer filtro y la matriz de decisión ponderada para la elección final. Si tu lista está llena de ideas audaces, prueba la matriz Now, How, Wow y, si tienes que votar, lee antes la guía del voto por puntos. Cuando tengas una lista corta, consulta cómo probar una idea antes de construirla, o vuelve a qué herramienta de innovación usar para el mapa completo de métodos.