Ideen priorisieren: fünf Methoden im Vergleich

Um Ideen gut zu priorisieren, vereinbaren Sie, was „gut“ bedeutet, bevor jemand die Liste ansieht, wählen eine Methode, die zu Ihrer Evidenzlage passt, und enden mit einer kurzen Liste von Ideen, die Sie testen werden, nicht mit einem Gewinner, den Sie bauen. Die Impact-Effort-Matrix eignet sich für eine schnelle erste Auswahl, eine Gewichtete Entscheidungsmatrix für Entscheidungen, die Sie verteidigen müssen, und Dot Voting nur nach stillem Lesen und mit einer klaren Frage. Schlechte Priorisierung liegt meist nicht am falschen Werkzeug. Sie liegt am richtigen Werkzeug, eingesetzt, bevor die Gruppe weiß, wofür sie auswählt.

Bevor Sie priorisieren: drei Dinge klären

Was ist die Entscheidung? „Welche Ideen sind die besten?“ ist keine Entscheidung. „Welche drei Ideen testen wir in den nächsten sechs Wochen mit zwei Personen und ohne zusätzliches Budget?“ schon. Die Rahmenbedingung prägt die Antwort.

Wer entscheidet? Wenn die Direktorin den Raum ohnehin überstimmen wird, laden Sie die Direktorin ein. Ein Raum, dem die Entscheidung nicht gehört, produziert eine Liste, auf die niemand handelt.

Was zählt als Evidenz? Meinung (in Ordnung für eine erste Auswahl), was Sie von Nutzern gehört haben, oder Daten. Seien Sie ehrlich, was davon vorliegt. Eine Matrix voller selbstbewusster Zahlen, die in Wahrheit Schätzungen sind, ist schlechter als eine ehrliche Abstimmung.

Fünf Wege, Ideen zu priorisieren, im Vergleich

1. Impact-Effort-Matrix

Zwei Achsen: wie viel die Idee bewirken würde und wie schwer sie umzusetzen ist. Sie ist das gängigste Werkzeug, weil jeder sie in Sekunden versteht.

Nutzen Sie sie, um den Tisch freizuräumen, nicht für die endgültige Entscheidung. Bevor Sie etwas platzieren, definieren Sie Impact in einem Satz („weniger unvollständig zurückgegebene Anträge“) und Aufwand in einem weiteren („Wochen Arbeit unseres Teams, einschließlich Freigaben“). Platzieren Sie die Ideen relativ zueinander. Behandeln Sie die Ecke der „großen Wetten“ als Dinge zum Testen, nicht zum Bauen.

2. Dot Voting

Jede Person bekommt eine feste Anzahl Punkte und klebt sie auf die Ideen, die sie bevorzugt. Das zeigt schnell, wo das Interesse der Gruppe liegt. Es lügt aber auch leicht: Menschen stimmen für das, was sie am schnellsten verstanden haben, für das, was die ranghöchste Person zu mögen schien, und für Ideen weit oben an der Wand.

Mit vier Regeln wird es ehrlich. Lesen Sie zuerst alle Ideen still. Stimmen Sie gleichzeitig ab, nicht nacheinander. Geben Sie jeder Person etwa ein Drittel so viele Punkte, wie es Ideen gibt, höchstens fünf oder sechs. Und benennen Sie die Frage, über die abgestimmt wird („Welche Idee würde wiederholte Besuche am stärksten reduzieren?“), nicht „Welche gefällt Ihnen?“. Mehr dazu in Warum Dot Voting Sie täuscht.

3. Gewichtete Entscheidungsmatrix

Listen Sie drei bis fünf Kriterien auf, geben Sie jedem ein Gewicht, bewerten Sie jede Idee nach jedem Kriterium, multiplizieren und addieren Sie. Ingenieurinnen und Ingenieure erkennen darin die Werkzeugfamilie, zu der auch Stuart Pughs Matrix zur Konzeptauswahl gehört. Es ist die Methode der Wahl, wenn Sie die Entscheidung jemandem erklären müssen, der nicht im Raum war.

Ihre Schwäche: Die Gewichte entscheiden über das Ergebnis. Vereinbaren und fixieren Sie Kriterien und Gewichte, bevor Sie irgendetwas bewerten. Bewerten Sie jeweils ein Kriterium über alle Ideen hinweg, damit Gleiches mit Gleichem verglichen wird. Fragen Sie dann: „Fühlt sich das für jemanden falsch an, und warum?“ Ein überraschendes Ergebnis ist entweder eine Erkenntnis oder ein fehlendes Kriterium.

4. Now-How-Wow-Matrix

Ein Raster mit zwei Fragen: Ist die Idee originell, und ist sie heute umsetzbar? „Now“-Ideen sind vertraut und machbar. „How“-Ideen sind originell, aber noch nicht umsetzbar. „Wow“-Ideen sind originell und umsetzbar. Der Wert liegt darin, dass ungewöhnliche Ideen nicht schon in der ersten Runde an einer Aufwandsachse scheitern.

Nutzen Sie sie direkt nach der Ideenfindung. Nehmen Sie „Wow“-Ideen mit, parken Sie „How“-Ideen mit einer Notiz, was sie umsetzbar machen würde, und liefern Sie ein oder zwei „Now“-Ideen schnell, damit das Team Ergebnisse zeigt, während größere Vorhaben getestet werden.

5. RICE-Scoring

RICE wurde von Sean McBride entwickelt, als er Produktmanager bei Intercom war, und bewertet jede Idee als Reach × Impact × Confidence ÷ Effort. Der Confidence-Faktor ist seine beste Eigenschaft: Er zwingt das Team zuzugeben, wie sicher es sich ist.

RICE passt zu Teams mit einem laufenden Backlog und groben Daten dazu, wie viele Menschen eine Änderung betreffen würde. Bei frühen Ideen sind Reichweite und Wirkung meist Schätzungen: Halten Sie die Confidence niedrig und sichtbar, und lassen Sie nicht zu, dass ein Wert mit Nachkommastellen das Gespräch beendet.

Eine Priorisierungssitzung in 90 Minuten

1. Die Entscheidung neu formulieren (5 Minuten). Schreiben Sie sie oben an die Wand: was Sie auswählen, wofür und unter welchen Grenzen.
2. Die Liste bereinigen (15 Minuten). Führen Sie Dubletten zusammen, formulieren Sie vage Ideen als einen Satz, der mit einem Verb beginnt, und streichen Sie alles, was ein Problem statt einer Idee ist. Dreißig klare Ideen schlagen achtzig unscharfe.
3. Erste Auswahl (20 Minuten). Reduzieren Sie die Liste mit der Impact-Effort-Matrix oder der Now-How-Wow-Matrix auf acht oder weniger. Vereinbaren Sie die Achsendefinitionen laut, bevor Sie etwas platzieren.
4. Kriterien und Gewichte vereinbaren (15 Minuten). Wählen Sie für die Shortlist drei bis fünf Kriterien, die an Ihr Ziel geknüpft sind: Nutzen für die Menschen, denen Sie dienen, Passung zur Strategie, Machbarkeit, Lerngeschwindigkeit. Gewichten und fixieren Sie sie.
5. Still bewerten, dann vergleichen (20 Minuten). Jede Person bewertet allein; dann decken Sie auf und diskutieren nur die Werte, bei denen die Bewertungen um mehr als zwei Punkte auseinanderliegen. In diesen Lücken steckt die eigentliche Uneinigkeit.
6. Für jede Top-Idee die riskanteste Annahme benennen (10 Minuten). Fragen Sie für die besten zwei oder drei, was wahr sein muss, damit die Idee funktioniert, und welche dieser Annahmen die wenigste Evidenz hat. Das testen Sie zuerst. Ein Assumption Mapping erledigt das auf einem Blatt.
7. Mit Verantwortlichen und Terminen abschließen (5 Minuten). Jede gewählte Idee bekommt eine verantwortliche Person, einen Test und einen Review-Termin. Ideen, die es nicht geschafft haben, kommen auf eine sichtbare Parkliste, mit dem Grund daneben.

Praxisbeispiel

Illustrativ. Ein regionales Netz öffentlicher Bibliotheken in den Niederlanden führte eine Ideensitzung zu der Frage durch, warum junge Erwachsene nach der Schulzeit nicht mehr in die Filialen kommen. Sie brachte 64 Ideen hervor. Die Teamleiterin hatte sechs Wochen, zwei Mitarbeitende und kein zusätzliches Budget.

Das Team schrieb die Entscheidung an die Wand: „drei Ideen, die wir vor dem Sommer mit echten Besucherinnen und Besuchern testen, ohne Ausgaben über die Handkasse hinaus.“ Nach dem Zusammenführen von Dubletten blieben 31. Die Now-How-Wow-Matrix ordnete einen abendlichen Lernclub, ein Büchertauschregal und einen Versuch mit späteren Öffnungszeiten bei „Now“ ein und eine Partnerschaft mit einer örtlichen Musikschule bei „Wow“. Eine gewichtete Matrix mit vier Kriterien (Nutzen für junge Erwachsene, Kosten, Lerngeschwindigkeit, Belastung des Personals) setzte den Lernclub, die Musikpartnerschaft und einen neu gestalteten Empfangstresen an die Spitze.

Bei der Musikpartnerschaft war die riskanteste Annahme, ob die Schule abends Räume teilen würde. Ein Telefonat wurde zum ersten Test. Die beliebte Idee der späteren Öffnungszeiten kam auf die Parkliste, mit der Notiz „braucht Gespräch mit Personalvertretung und Sicherheit; im Herbst wieder aufgreifen“.

Was Sie tun und was Sie lassen sollten

Tun

• Schreiben Sie die Entscheidung und ihre Grenzen auf, bevor Sie Ideen zeigen.
• Definieren Sie jede Achse oder jedes Kriterium in einem Satz, dem alle zustimmen.
• Lassen Sie die Menschen still urteilen und gemeinsam aufdecken.
• Behandeln Sie die Spitze der Liste als Dinge zum Testen, nicht zum Bauen.
• Halten Sie fest, warum Ideen aussortiert wurden, damit sie zurückkommen können.

Lassen

• Lassen Sie nicht die ranghöchste Person als Erste über eine Idee sprechen.
• Fügen Sie keine Kriterien hinzu und ändern Sie keine, nachdem Sie die Werte gesehen haben.
• Priorisieren Sie nicht 80 rohe Ideen in einem Durchgang; erst reduzieren.
• Verstecken Sie hinter einem präzisen Wert nicht, dass jede Eingabe eine Schätzung war.
• Mischen Sie Probleme, Ideen und Lösungen nicht an derselben Wand.

Häufige Fragen

Was ist die beste Methode, um Ideen zu priorisieren? Es gibt nicht die eine beste. Für eine schnelle erste Auswahl nutzen Sie eine Impact-Effort-Matrix oder die Now-How-Wow-Matrix. Für eine endgültige Wahl, die Sie begründen müssen, eine Gewichtete Entscheidungsmatrix. Nutzen Sie Dot Voting, um die Stimmung im Raum zu lesen, nie als einzige Entscheidungsgrundlage.

Wie viele Ideen sollten wir auswählen? Meist zwei oder drei, die ein kleines Team gleichzeitig testet. Bei mehr bekommt keine die nötige Aufmerksamkeit. Wählen Sie danach aus, wie viele Tests Sie parallel durchführen und auswerten können, nicht danach, wie viele Ideen gut aussehen.

Ist MoSCoW eine gute Methode, um Ideen zu priorisieren? MoSCoW (must, should, could, won't), verbunden mit Dai Clegg und der agilen Methode DSDM, ist dafür gebaut, Anforderungen innerhalb eines bereits vereinbarten Projekts einzugrenzen. Es ist nützlich, sobald Sie wissen, was Sie bauen, und weniger nützlich, um zwischen neuen Ideen zu wählen.

Wie es weitergeht

Beginnen Sie mit der Impact-Effort-Matrix für die erste Auswahl und der Gewichteten Entscheidungsmatrix für die endgültige Wahl. Wenn Ihre Liste voller mutiger Ideen ist, probieren Sie die Now-How-Wow-Matrix, und wenn Sie abstimmen müssen, lesen Sie zuerst den Leitfaden zum Dot Voting. Sobald Sie eine Shortlist haben, lesen Sie Wie Sie eine Idee testen, bevor Sie sie bauen, oder kehren Sie zu Welche Innovationsmethode passt? zurück, um den vollständigen Überblick über die Methoden zu erhalten.