Comment bien arrêter un projet

Pour bien arrêter un projet, fixez les conditions d'arrêt avant de commencer, prenez la décision lors d'une revue planifiée plutôt qu'en pleine crise, prévenez l'équipe en premier et de vive voix, consignez ce qui a été appris, et réaffectez les personnes à de nouveaux travaux en quelques jours. Ainsi menée, l'interruption devient une étape normale de la gestion de l'innovation, et non un aveu d'échec. Les étapes ci-dessous valent aussi bien pour une expérimentation de deux mois que pour un programme de deux ans.

Pourquoi il est si difficile d'arrêter

Trois forces maintiennent des projets en vie bien après le moment où ils auraient dû s'arrêter.

Les coûts irrécupérables. Plus on a déjà dépensé d'argent et d'efforts, plus il semble difficile de renoncer, alors même que les dépenses passées ne devraient pas peser sur une décision qui engage les dépenses futures.

L'identité. Les porteurs de projet, et souvent leurs sponsors, finissent par s'identifier personnellement au projet. L'arrêter ressemble à un jugement porté sur eux.

L'absence de mécanisme. Dans la plupart des organisations, les projets sont approuvés en réunion, mais il n'existe aucune réunion équivalente pour y mettre fin. Faute de moment de décision, les projets s'éteignent à petit feu : moins de monde, moins de budget, aucune annonce. Ce sont les projets zombies qui encombrent tous les portefeuilles.

Le remède est le même dans les trois cas : faire de l'arrêt une étape conçue et attendue, convenue avant que quiconque ne s'attache au résultat.

Étape 1 : écrire les critères d'arrêt dès le départ

Au moment où un projet est approuvé, notez deux ou trois conditions dans lesquelles il s'arrêtera. Annie Duke, dans son livre Quit paru en 2022, les appelle des « kill criteria » et propose d'associer un état à une date : « si, à telle date, nous n'avons pas atteint tel résultat, nous arrêtons ».

De bons critères d'arrêt :

• Sont reliés à l'hypothèse la plus risquée du projet. Servez-vous de la cartographie des hypothèses pour l'identifier.
• Reposent sur un seuil fixé avant l'arrivée des résultats, comme dans tout test d'hypothèse.
• Comportent une date. « Quand ce ne sera plus utile » n'est pas un critère.

Exemple : « Si moins d'un utilisateur pilote sur cinq effectue une deuxième transaction dans les six semaines, nous arrêtons. »

Mener un premortem au lancement aide beaucoup : lorsqu'une équipe imagine que le projet a échoué et en liste les raisons, les plus probables deviennent tout naturellement des critères d'arrêt.

Étape 2 : décider lors d'une revue planifiée

Une décision d'arrêt prise en pleine crise ressemble à une sanction. Prise lors d'une revue de portefeuille régulière, au regard de critères convenus des mois plus tôt, elle ressemble à une procédure. Présentez chaque projet à sa revue avec les critères d'arrêt imprimés à côté des résultats. La question n'est pas « est-ce que ce projet nous plaît encore ? » mais « a-t-il rempli les conditions dont nous étions convenus ? »

Si les critères sont atteints, la décision est généralement simple. S'ils ne le sont pas mais que l'équipe a appris quelque chose qui change la donne, la bonne réponse est un nouveau pari explicite, assorti de nouveaux critères, et non une prolongation discrète. Voir Gestion du portefeuille d'innovation : financer, accélérer, suspendre ou arrêter pour le déroulé de la revue.

Étape 3 : dissocier le projet des personnes

Avant l'annonce de la décision, le sponsor doit dire clairement, à l'équipe comme aux autres : le projet s'arrête parce que les preuves ne le soutenaient pas, et l'équipe a fait son travail en le démontrant. Une équipe qui a mené un test propre et obtenu un « non » clair a produit un travail précieux. Elle a évité à l'organisation de financer quelque chose qui n'aurait pas fonctionné.

Ne laissez jamais un projet arrêté apparaître dans un entretien d'évaluation comme un échec de son équipe, sauf si l'équipe s'est mal comportée (par exemple en dissimulant des résultats). Si l'on sanctionne les gens pour des projets arrêtés, plus personne ne remontera de mauvaises nouvelles.

Étape 4 : informer dans le bon ordre

Appuyez-vous sur un court plan de communication avec les parties prenantes. L'ordre habituel :

1. L'équipe projet, de vive voix, par le sponsor. Jamais par e-mail, jamais par surprise au détour d'une grande réunion.
2. Les partenaires, utilisateurs pilotes et fournisseurs qui ont donné de leur temps. Remerciez-les et dites-leur ce qui va suivre.
3. Le reste de l'organisation, brièvement, en présentant la décision comme fondée sur des preuves.

Préparez les réponses aux trois questions que l'on pose toujours : pourquoi maintenant, qu'est-ce que cela change pour moi, et que devient ce que nous avons construit.

Étape 5 : garder les apprentissages

Dans les deux semaines, organisez une rétrospective et rédigez une note de clôture d'une page :

• Ce que nous voulions tester.
• Ce que nous avons trouvé, preuves à l'appui.
• Ce que nous dirions à la prochaine équipe qui travaillera sur ce sujet.
• Les actifs existants (études, code, contacts, prototypes) et l'endroit où ils sont conservés.

Une grille de recueil des retours permet de structurer rapidement la rétrospective. Rangez la note là où les futures équipes la chercheront. Le pire coût d'un projet arrêté, c'est une nouvelle équipe qui le refait trois ans plus tard.

Étape 6 : clôturer proprement

• Fermez la ligne budgétaire et restituez les fonds non utilisés au portefeuille.
• Arrêtez les services pilotes, en prévenant les utilisateurs.
• Restituez ou réaffectez le matériel, les licences et les accès aux données.
• Retirez le projet des tableaux de bord et des rapports d'avancement.
• Réaffectez chaque membre de l'équipe à un nouveau travail nommé, en quelques jours et non en quelques semaines. Des personnes laissées désœuvrées après un arrêt sont le signal le plus clair, pour tous les autres, qu'arrêter est dangereux.

Exemple fictif

Exemple fictif. Une autorité de transport urbain en Espagne avait expérimenté pendant neuf mois un service de minibus à la demande dans deux quartiers périphériques. Lors de l'approbation du pilote, l'équipe s'était accordée sur deux critères d'arrêt : un taux d'occupation moyen supérieur à un niveau défini au sixième mois, et un coût par trajet inférieur à celui de la ligne de bus qu'il devait remplacer.

À la revue du neuvième mois, l'occupation avait atteint l'objectif dans un quartier mais pas dans l'autre, et le coût par trajet dépassait nettement celui de la ligne de bus dans les deux. Le comité de portefeuille a arrêté le service. La directrice a prévenu l'équipe de vive voix l'après-midi même et a indiqué à chacun le travail qui l'attendait. Les usagers ont reçu un préavis de quatre semaines et un courrier présentant les alternatives.

La note de clôture a consigné un constat que le pilote ne cherchait pas : dans le quartier le plus fréquenté, la plupart des trajets étaient effectués par des personnes âgées se rendant dans un même centre de santé. Cet enseignement a été transmis à l'équipe chargée de redessiner les lignes de bus régulières du quartier, qui a ajouté un arrêt devant le centre.

À faire et à éviter

À faire

• Convenir des critères d'arrêt avant le démarrage du projet, avec des dates.
• Prendre les décisions d'arrêt lors de revues planifiées.
• Remercier publiquement l'équipe d'avoir produit une réponse claire.
• Rédiger la note de clôture dans les deux semaines.
• Réaffecter rapidement les personnes.

À éviter

• Laisser des projets s'éteindre en les privant de ressources. Rendez la décision visible.
• Prolonger un projet qui a manqué ses critères sans en fixer de nouveaux.
• Annoncer un arrêt par e-mail.
• Considérer un projet arrêté comme une tache sur le dossier de ceux qui l'ont mené.
• Jeter ce qui a été construit. Notez où cela se trouve.

Les questions qu'on nous pose

Quand faut-il arrêter un projet ? Quand il manque les critères d'arrêt convenus au départ, ou quand la stratégie qu'il servait a changé. Si vous n'avez jamais fixé de critères, le meilleur signal suivant est un projet qui ne sait plus nommer l'hypothèse qu'il teste.

Comment annoncer à une équipe que son projet est annulé ? De vive voix, par le sponsor, avant que quiconque d'autre ne l'apprenne. Expliquez les preuves, dites clairement que l'équipe n'est pas mise en cause, et indiquez à chacun ce sur quoi il travaillera ensuite.

Quelle différence entre suspendre et arrêter un projet ? Une suspension conserve le projet au dossier avec une condition écrite de redémarrage, par exemple l'entrée en vigueur d'une réglementation. Une suspension sans condition de redémarrage est un arrêt que personne n'a voulu annoncer.

Pour aller plus loin

L'arrêt s'inscrit dans un cycle stratégique plus large ; voir l'article de référence Comment bâtir une stratégie d'innovation en quelques ateliers. Les guides utilisés ici : premortem, cartographie des hypothèses, rétrospective et plan de communication avec les parties prenantes.