Cómo cancelar un proyecto bien

Para cancelar bien un proyecto hay que fijar las condiciones de parada antes de empezar, tomar la decisión en una revisión programada y no en plena crisis, comunicarla primero al equipo y en persona, dejar por escrito lo aprendido y asignar a las personas a un trabajo nuevo en cuestión de días. Hecho así, parar deja de ser una confesión de fracaso y pasa a ser una parte normal de la gestión de la innovación. Los pasos que siguen sirven tanto para cerrar un experimento de dos meses como un programa de dos años.

Por qué cuesta tanto parar

Hay tres fuerzas que mantienen vivos los proyectos mucho después de que deberían haber terminado.

El coste hundido. Cuanto más dinero y esfuerzo se ha invertido, más cuesta abandonar, aunque el gasto pasado no debería influir en una decisión sobre el gasto futuro.

La identidad. Los responsables del proyecto, y a menudo sus patrocinadores, quedan vinculados personalmente a él. Pararlo se vive como un juicio sobre ellos.

La falta de mecanismo. En la mayoría de las organizaciones los proyectos se aprueban en una reunión, pero no existe una reunión equivalente para cerrarlos. Sin un momento de decisión, los proyectos se apagan poco a poco: menos personas, menos presupuesto, ningún anuncio. Son los proyectos zombi que llenan todas las carteras.

El remedio para las tres es el mismo: convertir la parada en un paso diseñado y previsto, acordado antes de que nadie se aferre al resultado.

Paso 1: Define criterios de parada desde el principio

Cuando se aprueba un proyecto, conviene escribir dos o tres condiciones bajo las cuales se detendrá. Annie Duke, en su libro Quit (2022), los llama kill criteria y propone combinar un estado con una fecha: «si en esta fecha no hemos alcanzado este resultado, paramos».

Unos buenos criterios de parada:

• Se vinculan al supuesto más arriesgado del proyecto. Para encontrarlo, utiliza el mapa de supuestos.
• Usan un umbral fijado antes de que lleguen los resultados, como en cualquier prueba de hipótesis.
• Incluyen una fecha. «Cuando deje de ser útil» no es un criterio.

Ejemplo: «Si menos de uno de cada cinco usuarios del piloto completa una segunda transacción en seis semanas, paramos».

Hacer un premortem al inicio ayuda: cuando un equipo imagina que el proyecto ha fracasado y enumera los motivos, los más probables se convierten de forma natural en criterios de parada.

Paso 2: Decide en una revisión programada

Las decisiones de parada tomadas en plena crisis se viven como un castigo. Las tomadas en una revisión periódica de la cartera, frente a criterios acordados meses antes, se viven como un procedimiento. Cada proyecto debe llegar a su revisión con los criterios de parada impresos junto a los resultados. La pregunta no es «¿nos sigue gustando?», sino «¿ha cumplido las condiciones que acordamos?».

Si se cumplieron los criterios, la decisión suele ser sencilla. Si no se cumplieron, pero el equipo ha aprendido algo que cambia el panorama, lo correcto es una apuesta nueva y explícita, con criterios nuevos, no una prórroga silenciosa. En Gestión de la cartera de innovación: financiar, escalar, pausar o parar se explica cómo funciona la revisión.

Paso 3: Separa el proyecto de las personas

Antes de anunciar la decisión, el patrocinador debe dejar claro, al equipo y al resto, que el proyecto se detiene porque la evidencia no lo respaldó, y que el equipo hizo su trabajo al descubrirlo. Un equipo que ha hecho una prueba limpia y ha llegado a un «no» claro ha hecho un trabajo valioso: ha evitado que la organización financie algo que no habría funcionado.

Un proyecto cancelado nunca debe aparecer en una evaluación de desempeño como un fracaso del equipo, salvo que el equipo actuara mal (por ejemplo, ocultando resultados). Si se castiga a las personas por los proyectos que se paran, nadie volverá a dar malas noticias.

Paso 4: Comunícalo en el orden adecuado

Utiliza un breve plan de comunicación con partes interesadas. El orden habitual:

1. El equipo del proyecto, en persona y por boca del patrocinador. Nunca por correo electrónico ni por sorpresa en una reunión multitudinaria.
2. Socios, usuarios del piloto y proveedores que dedicaron su tiempo. Agradéceselo y cuéntales qué ocurrirá a continuación.
3. El resto de la organización, de forma breve, presentándolo como una decisión basada en evidencias.

Ten preparadas las respuestas a las tres preguntas que la gente siempre hace: por qué ahora, qué pasa conmigo y qué pasa con lo que hemos construido.

Paso 5: Conserva lo aprendido

En un plazo de dos semanas, celebra una retrospectiva y redacta una nota de cierre de una página:

• Qué queríamos probar.
• Qué encontramos, con evidencias.
• Qué le diríamos al próximo equipo que trabaje en este ámbito.
• Qué activos existen (investigación, código, contactos, prototipos) y dónde se guardan.

Una matriz de captura de retroalimentación es una forma rápida de estructurar la retrospectiva. Archiva la nota donde los futuros equipos vayan a buscarla. El resultado más caro de un proyecto cancelado es que otro equipo lo repita tres años después.

Paso 6: Ciérralo como es debido

• Cierra la partida presupuestaria y devuelve los fondos no utilizados a la cartera.
• Desactiva los servicios piloto, avisando con antelación a los usuarios.
• Devuelve o reasigna equipos, licencias y accesos a datos.
• Retira el proyecto de los cuadros de mando y los informes de seguimiento.
• Asigna a cada miembro del equipo a un trabajo nuevo y concreto en días, no en semanas. Las personas que se quedan sin tarea tras una cancelación son la señal más clara para todos de que parar es peligroso.

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. Una autoridad municipal de transporte en España llevaba nueve meses probando un servicio de microbús a demanda en dos distritos periféricos. Al aprobar el piloto, el equipo había acordado dos criterios de parada: una ocupación media superior a un nivel determinado en el sexto mes y un coste por viaje inferior al de la línea de autobús a la que sustituiría.

En la revisión del noveno mes, la ocupación había alcanzado el objetivo en un distrito pero no en el otro, y el coste por viaje superaba con creces el de la línea de autobús en ambos. El comité de cartera paró el servicio. La directora se lo comunicó al equipo en persona esa misma tarde y le dijo a cada persona a qué trabajo pasaría. Los usuarios recibieron cuatro semanas de preaviso y una carta con las alternativas.

La nota de cierre recogió algo que el piloto no se había propuesto descubrir: la mayoría de los viajes en el distrito con mejores resultados los hacían personas mayores que se desplazaban a un mismo centro de salud. Ese hallazgo se trasladó al equipo que estaba rediseñando las líneas regulares de autobús del distrito, que añadió una parada en el centro.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Acordar los criterios de parada, con fechas, antes de que empiece el proyecto.
• Tomar las decisiones de parada en revisiones programadas.
• Agradecer públicamente al equipo haber obtenido una respuesta clara.
• Redactar la nota de cierre en un plazo de dos semanas.
• Reasignar a las personas con rapidez.

Qué evitar

• Dejar que los proyectos se apaguen por falta de recursos. La decisión tiene que ser visible.
• Prorrogar un proyecto que no cumplió sus criterios sin fijar otros nuevos.
• Anunciar una cancelación por correo electrónico.
• Tratar un proyecto cancelado como una mancha en el historial de quienes lo dirigieron.
• Tirar lo que se construyó. Deja constancia de dónde está.

Preguntas frecuentes

¿Cuándo hay que cancelar un proyecto? Cuando no cumple los criterios de parada acordados al principio, o cuando ha cambiado la estrategia a la que servía. Si nunca se fijaron criterios, la siguiente mejor señal es un proyecto que ya no sabe decir qué supuesto está probando.

¿Cómo se le dice a un equipo que su proyecto se cancela? En persona, por boca del patrocinador y antes de que se entere nadie más. Explica la evidencia, deja claro que no se culpa al equipo y dile a cada persona en qué trabajará a continuación.

¿Qué diferencia hay entre pausar y parar un proyecto? Una pausa mantiene el proyecto archivado con una condición escrita para reanudarlo, como la entrada en vigor de una normativa. Una pausa sin condición de reanudación es una cancelación que nadie quiso anunciar.

Por dónde seguir

Parar forma parte de un ciclo estratégico más amplio; consulta el artículo de referencia Cómo construir una estrategia de innovación en unos pocos talleres. Las guías utilizadas aquí: premortem, mapa de supuestos, retrospectiva y plan de comunicación con partes interesadas.