Construire une stratégie d'innovation en quelques ateliers

Une stratégie d'innovation est un ensemble resserré de choix : pourquoi votre organisation doit innover, où elle va chercher, quelle part d'effort va à chaque type de pari, et comment ces paris seront évalués et arrêtés. Vous pouvez en construire une qui tienne la route en quatre ateliers d'une demi-journée, avec les douze bonnes personnes dans la salle, à condition de préparer les éléments factuels en amont et de sortir de chaque séance avec des décisions plutôt qu'un mur d'idées. Voici le parcours complet, de la préparation aux 90 premiers jours, avec les pièges qui transforment la plupart des stratégies d'innovation en documents que personne n'ouvre.

Ce qu'est une stratégie d'innovation, et ce qu'elle n'est pas

La plupart des documents intitulés « stratégie d'innovation » relèvent de l'une de ces trois catégories : une liste de valeurs (« nous sommes audacieux, nous sommes curieux »), une liste de projets ou la description d'une équipe innovation. Aucune n'est une stratégie, car aucune n'oblige à choisir.

Une stratégie d'innovation qui fonctionne répond à cinq questions, et chaque réponse exclut quelque chose :

1. Pourquoi innover ? La pression ou l'opportunité précise à laquelle l'organisation fait face, en une ou deux phrases. « Rester compétitifs » n'est pas une réponse. « La moitié de nos demandes de service exigent encore un passage en agence, et la patience de nos clients à cet égard s'épuise », en est une.
2. Où allons-nous chercher ? Deux à quatre champs de recherche : des groupes de clients, des services, des capacités ou des problèmes sur lesquels vous chercherez activement de nouvelles idées. Tout ce qui est en dehors reçoit un refus poli.
3. Quel équilibre de paris ? La répartition de l'effort et de l'argent entre l'amélioration de l'existant, l'extension vers des domaines voisins et la construction de quelque chose de véritablement nouveau.
4. Comment les paris seront-ils évalués ? Les étapes que franchit une idée, qui décide à chacune et sur quelles preuves.
5. Qu'allons-nous arrêter ? Les projets, habitudes ou comités dont l'arrêt libère de la place pour ce qui précède.

Une stratégie d'innovation s'inscrit sous la stratégie globale de l'organisation. Elle ne la remplace pas, et si les deux divergent, c'est la stratégie d'entreprise qui l'emporte et la stratégie d'innovation qui doit changer. Si votre organisation n'a pas de stratégie globale claire, dites-le dès le premier atelier ; sinon, vous bâtirez sur du sable.

Pourquoi quelques ateliers valent mieux qu'une mission de conseil de six mois

Les longs projets de stratégie produisent des documents soignés et très peu d'appropriation. Les personnes qui devront vivre avec les choix les découvrent lors d'une présentation finale et les considèrent comme le travail de quelqu'un d'autre.

Les ateliers font l'inverse. Les décisions sont prises par ceux qui devront les financer, les doter en personnel et les défendre. Le prix à payer, c'est la discipline : les ateliers ne fonctionnent que si les éléments factuels sont prêts avant l'arrivée des participants, si les questions sont précises, et si une personne qui en a l'autorité accepte de clore chaque débat.

Quatre séances, c'est un minimum réaliste pour une organisation de taille moyenne ou une grande direction. Une petite équipe peut les condenser en deux jours. Un grand groupe composé de plusieurs business units peut avoir besoin de mener les séances une et deux par entité, puis les séances trois et quatre une seule fois, ensemble.

Avant le premier atelier : préparer les éléments factuels

Comptez deux à trois semaines. Sauter cette étape est de loin la raison la plus fréquente pour laquelle les ateliers de stratégie tournent à l'échange d'opinions.

• Rassemblez la stratégie d'entreprise et ses objectifs. Surlignez chaque objectif que l'innovation pourrait raisonnablement servir.
• Analysez l'environnement extérieur. Une analyse PESTEL des évolutions politiques, économiques, sociales, technologiques, environnementales et légales et, pour les marchés concurrentiels, les cinq forces de Michael Porter. Limitez chacune à une page d'affirmations sourcées.
• Interrogez dix à quinze personnes. Des dirigeants, quelques collaborateurs de terrain et, si possible, une poignée de clients ou d'usagers. Demandez-leur ce qui les empêche de dormir, pas ce que devrait être l'innovation.
• Recensez les projets en cours. Chaque initiative déjà étiquetée innovation, transformation ou pilote, avec son responsable, son stade d'avancement et son budget. La plupart des organisations sont surprises par la longueur de cette liste.
• Composez la salle. Dix à quatorze personnes : le sponsor (qui peut prendre des décisions de financement), les responsables des principaux métiers, la finance, la technologie, et deux ou trois personnes qui pilotent réellement des projets. Ajoutez une personne extérieure qui posera les questions qui dérangent.

Envoyez un document préparatoire de quatre pages trois jours avant la première séance. Si les participants ne l'ont pas lu, consacrez les vingt premières minutes à le lire ensemble, en silence. Ce n'est pas du temps perdu.

Atelier 1 : l'ambition et la raison d'innover

Objectif : s'accorder sur la raison pour laquelle l'organisation a besoin d'innover et sur ce à quoi ressemblerait la réussite dans trois à cinq ans.

Déroulé (une demi-journée) :

1. Parcourez le dossier d'éléments factuels en trente minutes. Uniquement des faits, pas encore de propositions.
2. Construisez une matrice de scénarios : retenez les deux forces les plus incertaines et les plus importantes issues de l'analyse, croisez-les et décrivez quatre futurs plausibles. Cela évite que la salle planifie pour un seul avenir qu'elle suppose acquis.
3. Demandez à chacun d'écrire, en silence, une phrase qui complète : « Dans cinq ans, nous aurons échoué si… ». Lisez-les à voix haute. Les phrases d'échec sont généralement plus tranchantes que n'importe quelle déclaration de vision.
4. Rédigez l'ambition d'innovation : une ou deux phrases qui relient une pression nommée à un résultat nommé.

Ce qui en sort : un projet de déclaration d'ambition, les quatre scénarios et une courte liste des pressions auxquelles la stratégie doit répondre.

Point de vigilance : l'ambition qui glisse vers un langage générique. Si un concurrent pouvait signer la même phrase, elle n'est pas encore assez précise.

Atelier 2 : où jouer et comment gagner

Objectif : choisir deux à quatre champs de recherche et les capacités nécessaires pour y gagner.

La cascade de choix stratégiques d'A. G. Lafley et Roger Martin, tirée de Playing to Win, est le cadre le plus utile ici. Ses cinq questions liées (l'aspiration gagnante, où jouer, comment gagner, les capacités requises, les systèmes de management) se transposent directement à l'innovation. Le guide Cascade de choix stratégiques la déroule pas à pas.

Déroulé :

1. Générez des champs de recherche candidats à partir des éléments factuels : des groupes de clients mal servis aujourd'hui, des services aux frictions évidentes, des capacités que vous avez et que d'autres n'ont pas, des évolutions réglementaires qui ouvrent un nouvel espace. Visez quinze à vingt.
2. Passez chacun au crible de trois filtres : sert-il l'ambition, sommes-nous légitimes sur ce terrain, et est-il assez grand pour compter ?
3. Resserrez à deux à quatre. Pour chacun, écrivez ce qui en fait partie et ce qui en est explicitement exclu.
4. Pour chaque champ de recherche, listez les capacités qui vous manquent. Cette liste alimentera les recrutements, les partenariats et la formation.
5. Menez une rapide cartographie des hypothèses sur les champs retenus : qu'est-ce qui doit être vrai pour que chacun porte ses fruits, et laquelle de ces convictions est à la fois importante et la moins prouvée ?

Ce qui en sort : deux à quatre champs de recherche délimités, les hypothèses les plus risquées derrière chacun et une liste des capacités manquantes.

Point de vigilance : l'envie de garder dix champs « au cas où ». Chaque champ supplémentaire divise par deux l'attention accordée aux autres.

Atelier 3 : le portefeuille et les règles du jeu

Objectif : décider de l'équilibre des paris, y placer les projets existants et s'accorder sur la manière dont les idées seront évaluées et arrêtées.

Déroulé :

1. Présentez les trois horizons : l'horizon un améliore le cœur de métier actuel, l'horizon deux s'étend vers des domaines adjacents, l'horizon trois explore ce qui pourrait remplacer ou réinventer le cœur de métier. Le modèle vient de The Alchemy of Growth (1999) de Mehrdad Baghai, Stephen Coley et David White, de McKinsey. Un cadre voisin, issu de l'article de Bansi Nagji et Geoff Tuff publié en 2012 dans la Harvard Business Review, « Managing Your Innovation Portfolio », répartit l'effort entre innovation de cœur, adjacente et transformationnelle ; les auteurs soulignaient que la bonne répartition dépend du secteur et de la position concurrentielle.
2. Mettez-vous d'accord sur un équilibre cible, par grandes fourchettes. Ne vous disputez pas sur un point de pourcentage.
3. Placez chaque projet de l'inventaire sur une cartographie de portefeuille. L'écart entre l'équilibre cible et la réalité d'aujourd'hui est généralement la slide la plus importante de tout l'exercice.
4. Convenez des étapes que franchissent les idées, des preuves attendues à chacune et de qui décide. Écrivez les règles d'arrêt maintenant, tant que le projet de personne n'est sur la table.
5. Remplissez une liste des activités à arrêter : les projets qui sortent de tous les champs de recherche, les comités en doublon, les rapports que personne ne lit.

Ce qui en sort : l'équilibre cible, la cartographie actuelle du portefeuille, un processus de décision avec des décideurs nommés et la liste de ce qui s'arrête.

Point de vigilance : l'horizon trois qui devient le refuge des projets fétiches. Si une initiative ne peut pas nommer l'hypothèse qu'elle teste, ce n'est pas de l'exploration, c'est de la dérive.

Atelier 4 : objectifs, responsables et 90 premiers jours

Objectif : transformer les choix en engagements dont chacun devra rendre compte.

Déroulé :

1. Traduisez la stratégie sur une page. L'OGSM (objectif, buts, stratégies, mesures) s'y prête bien, tout comme un alignement annuel dans l'esprit du Hoshin Kanri.
2. Fixez des objectifs et résultats clés (OKR) trimestriels pour les deux premiers trimestres seulement. Au-delà, ce ne seraient que des suppositions.
3. Construisez une feuille de route simple pour la première année, par trimestre et non par mois.
4. Attribuez les responsabilités avec une matrice RACI pour les principaux volets de la stratégie : champs de recherche, revues de portefeuille, développement des capacités.
5. Convenez du rythme de revue : une revue de portefeuille chaque trimestre et une actualisation complète de la stratégie une fois par an.

Ce qui en sort : une stratégie sur une page, les objectifs du premier trimestre, une feuille de route, des responsables nommés et un calendrier des revues déjà réservées.

Exemple illustratif

Illustratif. Une entreprise de logistique de taille moyenne, présente dans plusieurs ports d'Europe du Nord, a demandé à son nouveau responsable de l'innovation une stratégie sous un trimestre. Le dossier d'éléments factuels faisait ressortir trois choses : les clients attendaient de plus en plus un suivi en temps réel, une nouvelle réglementation sur les émissions arrivait, et l'entreprise comptait 31 projets étiquetés « innovation » sans critères communs.

Lors du premier atelier, les phrases d'échec ont convergé vers un même thème : perdre de grands chargeurs au profit de concurrents offrant une meilleure visibilité. L'ambition est devenue : « D'ici quatre ans, chaque client peut voir et modifier son envoi sans nous appeler, et nous pouvons prouver nos émissions par conteneur. »

Le deuxième atelier a ramené vingt champs candidats à trois : la visibilité des envois, la manutention bas carbone et le libre-service pour les petits chargeurs. Le troisième a placé les 31 projets sur la cartographie de portefeuille. Dix-neuf ne relevaient d'aucun des trois champs de recherche. Onze ont été arrêtés, cinq fusionnés et trois conservés comme améliorations de l'horizon un. Le quatrième a produit une page unique, deux trimestres d'OKR et une revue de portefeuille trimestrielle présidée par le directeur des opérations.

La stratégie elle-même tenait sur une page. Le vrai résultat, ce sont les projets arrêtés : ils ont libéré les personnes nécessaires aux trois champs de recherche.

À faire, à éviter

À faire

• Préparer les éléments factuels avant que quiconque ne débouche un marqueur. Les ateliers amplifient tout ce qui entre dans la salle.
• Garder une salle assez restreinte pour pouvoir décider. Communiquer largement ensuite, plutôt qu'inviter largement.
• Écrire ce qui est hors périmètre pour chaque champ de recherche.
• S'accorder sur les règles d'arrêt avant d'examiner les projets.
• Réserver les revues trimestrielles avant la fin du dernier atelier.

À éviter

• Commencer par les idées. Des idées avant les choix produisent une longue liste et aucune stratégie.
• Laisser la stratégie d'innovation contredire la stratégie d'entreprise. Réglez le conflit ouvertement.
• Traiter les trois horizons comme une séquence figée. Dans sa critique publiée en 2019 dans la Harvard Business Review, Steve Blank soutenait que la disruption va désormais assez vite pour que des menaces de l'horizon trois surviennent à l'échelle de temps de l'horizon un ; utilisez le modèle pour l'équilibre, pas comme un calendrier.
• Publier un document de cinquante pages. S'il ne tient pas sur une page, les choix n'ont pas été faits.
• Confondre le plan de travail d'une équipe innovation avec la stratégie d'innovation de l'organisation.

Comment le reste de cette rubrique vous aide

Chaque étape ci-dessus fait l'objet d'un article plus approfondi :

• Piloter le portefeuille une fois qu'il existe : Gestion de portefeuille d'innovation : financer, développer, suspendre ou arrêter.
• Mettre les horizons au travail sans les distorsions habituelles : Les trois horizons en pratique.
• Rendre les règles d'arrêt effectives : Comment bien arrêter un projet.
• Fixer des objectifs adaptés au travail exploratoire : Les OKR pour les équipes d'innovation : à faire, à éviter.
• Réparer le séminaire annuel où l'essentiel de ce travail devrait avoir lieu : Votre séminaire stratégique annuel est gâché. En voici un meilleur.

Si vous n'êtes pas sûr que votre organisation soit prête pour une stratégie, commencez par comment évaluer votre maturité en innovation.

Les questions qu'on nous pose

Quelle longueur doit faire une stratégie d'innovation ? Une page pour les choix, avec quelques pages d'éléments factuels en appui. La longueur signale généralement que les choix ont été évités, pas que la réflexion a été profonde.

Qui doit porter la stratégie d'innovation ? Un sponsor de haut niveau qui contrôle le budget et peut arrêter des projets, généralement un directeur général délégué, un directeur des opérations ou un directeur de la stratégie. Une équipe innovation peut piloter le processus, mais elle ne peut pas porter les choix seule, car ceux-ci touchent aux ressources de toutes les directions.

À quelle fréquence faut-il actualiser une stratégie d'innovation ? Revoyez le portefeuille chaque trimestre et actualisez la stratégie une fois par an, ou plus tôt si l'un des scénarios du premier atelier commence à se réaliser. Les champs de recherche devraient tenir deux à trois ans ; les projets qu'ils contiennent changeront bien plus souvent.

Pour aller plus loin

Les guides qui sous-tendent les quatre ateliers : commencez par les trois horizons, la cascade de choix stratégiques, la cartographie de portefeuille et l'OGSM, ou parcourez l'index complet des guides.