Gestion de portefeuille d'innovation : financer, passer à l'échelle, suspendre ou arrêter

Gérer un portefeuille d'innovation, c'est passer en revue tous vos projets d'innovation ensemble, à un rythme fixe, et donner à chacun une décision claire : financer l'étape suivante, le faire passer à l'échelle dans l'exploitation, le suspendre ou l'arrêter. Il ne s'agit pas de désigner les gagnants à l'avance, ce que personne ne sait faire, mais de déplacer l'argent et les personnes vers les paris qui apprennent le plus vite, et de les retirer de ceux qui n'apprennent plus. Voici une revue que vous pouvez mener chaque trimestre, dès le trimestre prochain.

Pourquoi la plupart des portefeuilles ne sont pas pilotés du tout

Dans la plupart des organisations, les projets d'innovation sont approuvés un par un et ne sont jamais revus. Chacun a son sponsor, son format de point d'avancement et ses raisons de continuer. Il en résulte une longue traîne de projets à moitié vivants, chacun trop petit pour compter et trop protégé politiquement pour être arrêté.

Une revue de portefeuille fait passer l'unité de décision de « ce projet » à « tous les projets ». Une fois les projets côte à côte, trois choses sautent aux yeux : où va réellement l'effort, quels projets ont cessé d'apprendre, et quels projets prometteurs manquent de personnes.

Cet article suppose que vous avez déjà une stratégie d'innovation avec des champs de recherche et un équilibre cible. Si ce n'est pas le cas, commencez par l'article de référence de la rubrique : Construire une stratégie d'innovation en quelques ateliers.

Étape 1 : une seule liste, un seul format

Rassemblez tous les projets qui consomment du budget ou du temps d'innovation. Pour chacun, renseignez les huit mêmes champs sur une seule page :

1. Nom et responsable.
2. Le champ de recherche qu'il sert.
3. L'horizon : améliorer le cœur de métier, s'étendre vers un domaine adjacent ou explorer quelque chose de nouveau (voir les trois horizons).
4. Le stade : exploration du problème, test d'une solution, pilote ou passage à l'échelle.
5. Les personnes et l'argent engagés jusqu'ici, et ce qui est demandé pour la période suivante.
6. L'hypothèse la plus risquée qu'il teste actuellement.
7. Ce qu'il a appris depuis la dernière revue, preuves à l'appui.
8. Ce qu'il demande maintenant.

Imposez le même format à tous. Les projets incapables de renseigner le champ 6 sont votre première conversation.

Étape 2 : cartographier le portefeuille avant de juger les projets

Placez chaque projet sur une cartographie de portefeuille : l'horizon sur un axe, le stade sur l'autre, la taille de la bulle pour les dépenses. Faites-le avant de discuter du moindre projet en particulier.

Comparez ensuite la carte à votre équilibre cible. Quelques configurations typiques :

• Tout se trouve dans l'horizon un. Le portefeuille est en réalité un programme d'amélioration. Rien d'anormal si c'est la stratégie ; un problème si la direction croit financer l'avenir.
• Une foule aux premiers stades, rien en pilote. Les idées entrent, rien ne sort. C'est généralement le signe que personne n'est responsable du passage en exploitation.
• Quelques gros projets qui absorbent le budget. Souvent un projet phare devenu trop visible pour être remis en question.

Mettez-vous d'accord, en séance, sur le déséquilibre qui compte le plus ce trimestre. Il oriente toutes les décisions qui suivent.

Étape 3 : juger chaque projet sur les preuves propres à son stade

Les projets en phase amont ne peuvent pas montrer de chiffre d'affaires ni d'économies, et les projets avancés ne devraient pas se retrancher derrière « nous apprenons encore ». Posez des questions différentes à chaque stade :

Le modèle Stage-Gate de Robert G. Cooper a fait de cette idée un standard : chaque jalon est un point de décision doté de ses propres critères, pas un point d'avancement. Inutile de déployer tout l'appareil Stage-Gate pour en appliquer le principe.

Si vous devez comparer plusieurs projets au même stade, une matrice de décision pondérée avec trois ou quatre critères convenus est utile. Gardez les critères inchangés pendant un an pour que les scores restent comparables.

Étape 4 : donner à chaque projet l'une des quatre décisions

Aucun projet ne sort de la revue sans l'une de ces décisions :

• Financer. Il passe à l'étape suivante avec un budget défini, une prochaine hypothèse nommée et une date pour la prochaine revue. Le financement porte sur une étape à la fois, jamais sur tout le parcours.
• Passer à l'échelle. Il sort du portefeuille d'innovation et intègre l'exploitation, avec un responsable opérationnel et une ligne budgétaire hors innovation. Si personne dans l'exploitation ne veut le prendre, il n'est pas prêt à passer à l'échelle : c'est un pilote sans foyer.
• Suspendre. Il cesse de consommer des ressources mais il est conservé, avec une condition de redémarrage écrite : l'adoption d'une réglementation, la disponibilité d'un partenaire, la maturité d'une technologie. Une suspension sans condition de redémarrage est un arrêt que personne n'a eu le courage de prononcer.
• Arrêter. Il prend fin, ses enseignements sont consignés et ses équipes passent à d'autres travaux. La manière de bien le faire est expliquée dans Comment bien arrêter un projet.

« Continuer comme avant » ne figure pas sur la liste. C'est la décision qui fabrique les projets zombies.

Étape 5 : rééquilibrer et consigner

Après les décisions projet par projet, regardez de nouveau la carte. Le portefeuille s'est-il rapproché de l'équilibre cible ? Si toutes les décisions ont été « financer », vous n'avez pas fait de choix : vous avez renouvelé des abonnements.

Consignez chaque décision dans un registre succinct : projet, décision, motif, conditions, date de la prochaine revue. En un an, ce registre devient la meilleure preuve dont vous disposiez de la manière dont l'organisation répartit réellement son effort d'innovation, et c'est ce que demandent les auditeurs et les conseils d'administration.

Étape 6 : tenir le rythme

Le rythme trimestriel convient à la plupart des organisations. Mensuel, c'est trop fréquent pour que le travail exploratoire montre des progrès ; annuel, c'est si rare que les projets dérivent pendant des mois. Tenez la revue la même semaine chaque trimestre, présidée par le même sponsor de haut niveau, avec la finance dans la salle. Réservez les quatre dates suivantes avant de quitter la première.

Exemple illustratif

Illustratif. Un assureur santé régional au Canada a mené sa première revue trimestrielle de portefeuille avec 22 projets. La carte en montrait 17 dans l'horizon un et aux premiers stades, deux pilotes et aucun projet prêt à passer à l'échelle.

La revue a abouti à : neuf projets financés pour une étape de plus, chacun avec une hypothèse nommée ; un passé à l'échelle (un message automatisé sur l'état des remboursements, confié au directeur du service client avec une ligne budgétaire) ; quatre suspendus avec des conditions de redémarrage écrites, dont trois liées à un accord de partage de données en attente ; et huit arrêtés. Sur ces huit, cinq n'avaient pas su nommer l'hypothèse qu'ils testaient.

Le budget libéré est allé aux deux pilotes, qui tournaient avec la moitié des personnes dont ils avaient besoin. À la troisième revue, tous deux avaient atteint une décision de passage à l'échelle.

Erreurs fréquentes

• Passer les projets en revue un par un. Sans la carte, chaque projet paraît raisonnable pris isolément.
• Financer des projets entiers d'emblée. Financez des étapes. Un engagement de trois ans sur une idée non prouvée supprime le moment où l'on peut changer d'avis.
• Les mêmes critères à chaque stade. Exiger un business case d'une idée naissante la tue ; en dispenser un pilote gaspille de l'argent.
• Laisser les responsables plaider leur propre cause sans contradiction. Invitez une personne chargée de défendre la thèse inverse, ou menez un rapide premortem sur les plus gros paris.
• Suspendre pour arrêter poliment. S'il n'y a pas de condition de redémarrage, appelez cela un arrêt.
• Passer à l'échelle sans responsable opérationnel. La passation est la décision ; une slide qui dit « passage à l'échelle » ne l'est pas.
• Mesurer le portefeuille au nombre de projets. Suivez plutôt les passages d'un stade à l'autre et la valeur produite après le passage à l'échelle ; un arbre de KPI aide à relier les deux.

Les questions qu'on nous pose

Quelle différence entre gestion de portefeuille de projets et gestion de portefeuille d'innovation ? La gestion de portefeuille de projets suppose généralement que le résultat est connu et se demande si la réalisation respecte les délais et le budget. La gestion de portefeuille d'innovation suppose que le résultat est incertain et se demande si chaque projet réduit cette incertitude assez vite pour mériter davantage d'argent.

Qu'est-ce que la règle des 70-20-10 en innovation ? C'est une règle empirique de répartition de l'effort entre innovation de cœur, adjacente et transformationnelle, popularisée par Bansi Nagji et Geoff Tuff dans la Harvard Business Review en 2012. Ils la présentaient comme un point de départ qui varie selon le secteur, pas comme une cible que chaque organisation devrait copier. Pour en savoir plus, lisez Les trois horizons en pratique.

Combien de projets doit compter un portefeuille d'innovation ? Autant que vous pouvez en doter correctement. Un test utile : si la plupart des projets disposent chacun de moins d'une personne à temps réel, vous en avez trop. Moins de projets avec de vraies équipes apprennent plus vite que beaucoup de projets avec des fractions de personnes.

Pour aller plus loin

Les guides qui sous-tendent cette revue : cartographie de portefeuille, les trois horizons, cartographie des hypothèses et la matrice de décision pondérée.