Projekt abbrechen: So beenden Sie ein Projekt richtig

Wer ein Projekt gut beenden will, legt die Abbruchbedingungen fest, bevor es beginnt, trifft die Entscheidung in einem geplanten Review statt mitten in einer Krise, informiert zuerst das Team und zwar persönlich, hält fest, was gelernt wurde, und gibt den Beteiligten innerhalb weniger Tage neue Aufgaben. So wird das Stoppen zu einem normalen Bestandteil des Innovationsmanagements statt zu einem Eingeständnis des Scheiterns. Die folgenden Schritte funktionieren, ob Sie ein zweimonatiges Experiment oder ein zweijähriges Programm beenden.

Warum das Stoppen so schwerfällt

Drei Kräfte halten Projekte am Leben, lange nachdem sie hätten enden sollen.

Versunkene Kosten. Je mehr Geld und Mühe bereits investiert wurden, desto schwerer fällt der Ausstieg, obwohl vergangene Ausgaben keine Rolle für eine Entscheidung über künftige Ausgaben spielen sollten.

Identität. Projektverantwortliche und oft auch ihre Sponsoren verbinden sich persönlich mit dem Projekt. Es zu stoppen, fühlt sich wie ein Urteil über sie selbst an.

Kein Mechanismus. In den meisten Organisationen werden Projekte in einer Sitzung genehmigt, doch es gibt keine entsprechende Sitzung, um sie zu beenden. Ohne einen Moment der Entscheidung verkümmern Projekte langsam: weniger Leute, kleinere Budgets, keine Ankündigung. Das sind die Zombie-Projekte, die jedes Portfolio verstopfen.

Die Lösung ist in allen drei Fällen dieselbe: Machen Sie das Stoppen zu einem bewusst gestalteten, erwarteten Schritt, vereinbart, bevor sich irgendjemand an das Ergebnis bindet.

Schritt 1: Abbruchkriterien zu Beginn festlegen

Wenn ein Projekt genehmigt wird, halten Sie zwei oder drei Bedingungen schriftlich fest, unter denen es endet. Annie Duke nennt diese in ihrem Buch Quit von 2022 Kill Criteria und empfiehlt, einen Zustand mit einem Datum zu verknüpfen: „Wenn wir bis zu diesem Datum dieses Ergebnis nicht erreicht haben, hören wir auf.“

Gute Abbruchkriterien:

• Hängen an der riskantesten Annahme des Projekts. Mit Assumption Mapping finden Sie sie.
• Nutzen einen Schwellenwert, der feststeht, bevor Ergebnisse vorliegen, wie bei jedem Hypothesentest.
• Enthalten ein Datum. „Wenn es nicht mehr nützlich ist“ ist kein Kriterium.

Beispiel: „Wenn weniger als jeder fünfte Pilotnutzer innerhalb von sechs Wochen eine zweite Transaktion abschließt, hören wir auf.“

Ein Pre-Mortem zu Beginn hilft: Wenn sich ein Team vorstellt, das Projekt sei gescheitert, und die Gründe auflistet, werden die wahrscheinlichsten Gründe ganz von selbst zu Abbruchkriterien.

Schritt 2: In einem geplanten Review entscheiden

Abbruchentscheidungen, die in einer Krise fallen, fühlen sich wie Bestrafung an. Abbruchentscheidungen in einem regulären Portfolio-Review, gemessen an Kriterien, die Monate vorher vereinbart wurden, fühlen sich wie ein normaler Prozess an. Bringen Sie jedes Projekt mit den Abbruchkriterien neben den Ergebnissen in sein Review. Die Frage lautet nicht „Gefällt uns das noch?“, sondern „Hat es die vereinbarten Bedingungen erfüllt?“

Wurden die Kriterien erfüllt, ist die Entscheidung meist einfach. Wurden sie verfehlt, hat das Team aber etwas gelernt, das das Bild verändert, dann ist der richtige Schritt eine neue, ausdrückliche Wette mit neuen Kriterien, keine stillschweigende Verlängerung. Wie das Review abläuft, lesen Sie in Innovationsportfolio-Management: finanzieren, skalieren, pausieren oder stoppen.

Schritt 3: Projekt und Menschen trennen

Bevor die Entscheidung verkündet wird, sollte der Sponsor klar sagen, gegenüber dem Team und gegenüber anderen: Das Projekt wird gestoppt, weil die Evidenz es nicht gestützt hat, und das Team hat seine Aufgabe erfüllt, genau das herauszufinden. Ein Team, das sauber getestet hat und zu einem klaren „Nein“ gekommen ist, hat wertvolle Arbeit geleistet. Es hat die Organisation davor bewahrt, etwas zu finanzieren, das nicht funktioniert hätte.

Lassen Sie ein gestopptes Projekt nie als Versagen des Teams in einer Leistungsbeurteilung auftauchen, es sei denn, das Team hat sich falsch verhalten (zum Beispiel Ergebnisse verschwiegen). Werden Menschen für gestoppte Projekte bestraft, meldet niemand mehr schlechte Nachrichten.

Schritt 4: Die Menschen in der richtigen Reihenfolge informieren

Nutzen Sie einen kurzen Stakeholder-Kommunikationsplan. Die übliche Reihenfolge:

1. Das Projektteam, persönlich, durch den Sponsor. Nie per E-Mail, nie überraschend in einer großen Runde.
2. Partner, Pilotnutzer und Lieferanten, die ihre Zeit eingebracht haben. Danken Sie ihnen und sagen Sie ihnen, wie es weitergeht.
3. Die übrige Organisation, kurz, dargestellt als eine Entscheidung auf Basis von Evidenz.

Bereiten Sie Antworten auf die drei Fragen vor, die immer kommen: Warum jetzt, was passiert mit mir, und was passiert mit dem, was wir gebaut haben?

Schritt 5: Das Gelernte sichern

Führen Sie innerhalb von zwei Wochen eine Retrospektive durch und schreiben Sie einen einseitigen Abschlussvermerk:

• Was wir testen wollten.
• Was wir herausgefunden haben, mit Belegen.
• Was wir dem nächsten Team sagen würden, das in diesem Bereich arbeitet.
• Welche Ergebnisse existieren (Research, Code, Kontakte, Prototypen) und wo sie abgelegt sind.

Ein Feedback-Capture-Grid ist ein schneller Weg, die Retrospektive zu strukturieren. Legen Sie den Vermerk dort ab, wo künftige Teams danach suchen werden. Das teuerste Ergebnis eines gestoppten Projekts ist ein neues Team, das es drei Jahre später wiederholt.

Schritt 6: Sauber abschließen

• Schließen Sie die Budgetposition und geben Sie nicht verbrauchte Mittel an das Portfolio zurück.
• Schalten Sie Pilotservices ab, mit Vorankündigung für die Nutzer.
• Geben Sie Geräte, Lizenzen und Datenzugänge zurück oder ordnen Sie sie neu zu.
• Entfernen Sie das Projekt aus Dashboards und Statusberichten.
• Geben Sie jedem Teammitglied innerhalb von Tagen, nicht Wochen, eine konkret benannte neue Aufgabe. Menschen, die nach einem Abbruch untätig herumsitzen, sind für alle anderen das deutlichste Signal, dass Stoppen gefährlich ist.

Fallbeispiel

Illustratives Beispiel. Ein städtischer Verkehrsbetrieb in Spanien hatte neun Monate lang einen On-Demand-Kleinbusservice in zwei Randbezirken pilotiert. Bei der Genehmigung des Piloten hatte das Team zwei Abbruchkriterien vereinbart: eine durchschnittliche Auslastung über einem festgelegten Wert bis zum sechsten Monat und Kosten pro Fahrt unterhalb derer der Buslinie, die der Service ersetzen sollte.

Beim Review im neunten Monat hatte die Auslastung in einem Bezirk das Ziel erreicht, im anderen nicht, und die Kosten pro Fahrt lagen in beiden Bezirken deutlich über denen der Buslinie. Das Portfolio-Board stoppte den Service. Die Direktorin informierte das Team noch am selben Nachmittag persönlich und nannte jedem die Arbeit, zu der er oder sie wechseln würde. Die Fahrgäste erhielten vier Wochen Vorlauf und ein Schreiben, das die Alternativen erklärte.

Der Abschlussvermerk hielt etwas fest, wonach der Pilot gar nicht gesucht hatte: Die meisten Fahrten im stärkeren Bezirk unternahmen ältere Bewohnerinnen und Bewohner auf dem Weg zu einem bestimmten Gesundheitszentrum. Diese Erkenntnis ging an das Team, das die regulären Buslinien dieses Bezirks neu plante, und es fügte eine Haltestelle am Zentrum hinzu.

Was Sie tun und lassen sollten

Tun

• Abbruchkriterien mit Datum vereinbaren, bevor das Projekt beginnt.
• Abbruchentscheidungen in geplanten Reviews treffen.
• Dem Team öffentlich für eine klare Antwort danken.
• Den Abschlussvermerk innerhalb von zwei Wochen schreiben.
• Menschen schnell neu einsetzen.

Lassen

• Projekte nicht durch Ressourcenentzug langsam verkümmern lassen. Machen Sie die Entscheidung sichtbar.
• Kein Projekt verlängern, das seine Kriterien verfehlt hat, ohne neue festzulegen.
• Einen Abbruch nicht per E-Mail verkünden.
• Ein gestopptes Projekt nicht als Makel für die Menschen behandeln, die es geführt haben.
• Nicht wegwerfen, was gebaut wurde. Halten Sie fest, wo es liegt.

Häufige Fragen

Wann sollte man ein Projekt abbrechen? Wenn es die zu Beginn vereinbarten Abbruchkriterien verfehlt oder wenn sich die Strategie geändert hat, der es diente. Wurden nie Kriterien festgelegt, ist das zweitbeste Signal ein Projekt, das nicht mehr benennen kann, welche Annahme es eigentlich testet.

Wie sagt man einem Team, dass sein Projekt eingestellt wird? Persönlich, durch den Sponsor, bevor es irgendjemand anderes erfährt. Erklären Sie die Evidenz, machen Sie klar, dass dem Team keine Schuld gegeben wird, und sagen Sie jeder Person, woran sie als Nächstes arbeitet.

Was ist der Unterschied zwischen Pausieren und Stoppen? Eine Pause hält das Projekt mit einer schriftlich festgehaltenen Bedingung für den Neustart in der Akte, etwa das Inkrafttreten einer Regulierung. Eine Pause ohne Neustartbedingung ist ein Stopp, den niemand verkünden wollte.

Wie es weitergeht

Das Stoppen ist Teil eines größeren Strategiezyklus; siehe den Grundlagenartikel Innovationsstrategie in wenigen Workshops entwickeln. Die hier verwendeten Guides: Pre-Mortem, Assumption Mapping, Retrospektive und Stakeholder-Kommunikationsplan.