Como encerrar bem um projeto

Para encerrar bem um projeto, defina as condições de parada antes de começar, tome a decisão numa revisão agendada e não no meio de uma crise, avise primeiro a equipe e pessoalmente, registre o que foi aprendido e leve as pessoas para um novo trabalho em poucos dias. Feito assim, parar vira uma parte normal da gestão da inovação, e não uma confissão de fracasso. Os passos abaixo valem tanto para encerrar um experimento de dois meses quanto um programa de dois anos.

Por que é tão difícil parar

Três forças mantêm projetos vivos muito depois da hora de terminar.

Custo afundado. Quanto mais dinheiro e esforço já foram gastos, mais difícil parece desistir, embora o que já se gastou não devesse pesar numa decisão sobre gastos futuros.

Identidade. Os donos do projeto, e muitas vezes seus patrocinadores, passam a se ver ligados a ele pessoalmente. Encerrá-lo parece um julgamento sobre eles.

Falta de mecanismo. Na maioria das organizações, os projetos são aprovados numa reunião, mas não existe a reunião equivalente para encerrá-los. Sem um momento de decisão, os projetos vão minguando devagar: menos gente, orçamento menor, nenhum anúncio. São os projetos zumbis que lotam qualquer portfólio.

A solução para as três é a mesma: transformar a parada num passo desenhado e esperado, combinado antes que alguém se apegue ao resultado.

Passo 1: Escreva os critérios de parada no início

Quando um projeto for aprovado, anote duas ou três condições em que ele será encerrado. Annie Duke, no livro Quit, de 2022, chama isso de kill criteria (critérios de encerramento) e sugere combinar um estado com uma data: "se até esta data não tivermos alcançado este resultado, paramos".

Bons critérios de parada:

• Estão ligados à premissa mais arriscada do projeto. Use o mapa de premissas para encontrá-la.
• Usam um limite definido antes de os resultados chegarem, como em qualquer teste de hipótese.
• Incluem uma data. "Quando deixar de ser útil" não é um critério.

Exemplo: "Se menos de um em cada cinco usuários do piloto fizer uma segunda transação em seis semanas, paramos."

Fazer um pré-mortem no início ajuda: quando a equipe imagina que o projeto fracassou e lista os motivos, os motivos mais prováveis viram critérios de parada naturais.

Passo 2: Decida numa revisão agendada

Decisões de parada tomadas numa crise soam como punição. Decisões tomadas numa revisão regular de portfólio, com base em critérios combinados meses antes, soam como processo. Leve cada projeto à revisão com os critérios de parada impressos ao lado dos resultados. A pergunta não é "ainda gostamos disto?", e sim "isto atendeu às condições que combinamos?".

Se os critérios foram atendidos, a decisão costuma ser fácil. Se não foram, mas a equipe aprendeu algo que muda o quadro, o certo é uma aposta nova e explícita, com novos critérios, e não uma prorrogação silenciosa. Veja Gestão do portfólio de inovação: financiar, escalar, pausar ou encerrar para entender como a revisão funciona.

Passo 3: Separe o projeto das pessoas

Antes de a decisão ser anunciada, o patrocinador deve dizer com clareza, à equipe e aos demais: o projeto vai parar porque as evidências não o sustentaram, e a equipe fez o trabalho de descobrir isso. Uma equipe que conduziu um teste limpo e chegou a um "não" claro fez um trabalho valioso. Ela poupou a organização de financiar algo que não teria dado certo.

Nunca deixe um projeto encerrado aparecer numa avaliação de desempenho como fracasso da equipe, a não ser que a equipe tenha agido mal (por exemplo, escondido resultados). Se as pessoas forem punidas por projetos encerrados, ninguém mais vai trazer notícia ruim.

Passo 4: Avise as pessoas na ordem certa

Use um plano de comunicação com stakeholders curto. A ordem habitual:

1. A equipe do projeto, pessoalmente, pelo patrocinador. Nunca por e-mail, nunca de surpresa numa reunião grande.
2. Parceiros, usuários do piloto e fornecedores que dedicaram seu tempo. Agradeça e conte o que acontece a seguir.
3. O restante da organização, de forma breve, apresentando o encerramento como uma decisão baseada em evidências.

Prepare respostas para as três perguntas que sempre aparecem: por que agora, o que acontece comigo e o que acontece com o que construímos.

Passo 5: Guarde o aprendizado

Em até duas semanas, faça uma retrospectiva e escreva uma nota de encerramento de uma página:

• O que nos propusemos a testar.
• O que descobrimos, com evidências.
• O que diríamos à próxima equipe que trabalhar nesta área.
• Que ativos existem (pesquisa, código, contatos, protótipos) e onde estão guardados.

Uma matriz de captura de feedback é um jeito rápido de estruturar a retrospectiva. Arquive a nota onde as próximas equipes vão procurar. O desfecho mais caro de um projeto encerrado é uma nova equipe repeti-lo três anos depois.

Passo 6: Feche direito

• Encerre a linha de orçamento e devolva ao portfólio a verba não usada.
• Desligue os serviços do piloto, avisando os usuários com antecedência.
• Devolva ou realoque equipamentos, licenças e acessos a dados.
• Tire o projeto dos dashboards e relatórios de status.
• Leve cada integrante da equipe para um novo trabalho definido em dias, não em semanas. Pessoas paradas depois de um encerramento são o sinal mais claro para todos de que parar é perigoso.

Exemplo ilustrativo

Ilustrativo. Uma autoridade de transporte municipal na Espanha testou por nove meses um serviço de micro-ônibus sob demanda em dois bairros periféricos. Quando o piloto foi aprovado, a equipe combinou dois critérios de parada: ocupação média acima de um nível definido até o sexto mês e custo por viagem abaixo do da linha de ônibus que o serviço substituiria.

Na revisão do nono mês, a ocupação tinha atingido a meta em um bairro, mas não no outro, e o custo por viagem estava bem acima do da linha de ônibus nos dois. O comitê de portfólio encerrou o serviço. O diretor avisou a equipe pessoalmente na mesma tarde e disse para qual trabalho cada pessoa iria. Os passageiros receberam aviso com quatro semanas de antecedência e uma carta explicando as alternativas.

A nota de encerramento registrou algo que o piloto não tinha se proposto a descobrir: a maioria das viagens no bairro mais forte era de moradores mais velhos indo a um mesmo centro de saúde. Esse insight foi passado à equipe que estava redesenhando as linhas regulares de ônibus daquele bairro, que acrescentou uma parada no centro.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Combine critérios de parada, com datas, antes de o projeto começar.
• Tome as decisões de parada em revisões agendadas.
• Agradeça publicamente à equipe por produzir uma resposta clara.
• Escreva a nota de encerramento em até duas semanas.
• Realoque as pessoas rapidamente.

Evite

• Não deixe projetos minguarem por falta de recursos. Torne a decisão visível.
• Não prorrogue um projeto que não atingiu os critérios sem definir novos.
• Não anuncie um encerramento por e-mail.
• Não trate um projeto encerrado como mancha na carreira de quem o conduziu.
• Não jogue fora o que foi construído. Registre onde está.

Perguntas frequentes

Quando cancelar um projeto? Quando ele não atinge os critérios de parada combinados no início, ou quando a estratégia a que servia mudou. Se vocês nunca definiram critérios, o melhor sinal seguinte é um projeto que já não consegue dizer qual premissa está testando.

Como dizer a uma equipe que o projeto dela vai ser cancelado? Pessoalmente, pelo patrocinador, antes que qualquer outra pessoa fique sabendo. Explique as evidências, deixe claro que a equipe não está sendo culpada e diga a cada pessoa em que ela vai trabalhar a seguir.

Qual a diferença entre pausar e encerrar um projeto? Uma pausa mantém o projeto arquivado com uma condição escrita para retomá-lo, como a entrada em vigor de uma regulamentação. Uma pausa sem condição de retomada é um encerramento que ninguém quis anunciar.

Para onde ir agora

Encerrar projetos faz parte de um ciclo de estratégia mais amplo; veja o texto principal Como construir uma estratégia de inovação em poucos workshops. Os guias usados aqui: pré-mortem, mapa de premissas, retrospectiva e plano de comunicação com stakeholders.