Comment animer un atelier avec des dirigeants

Un atelier avec des dirigeants se joue avant même que quiconque entre dans la salle. Rencontrez chaque dirigeant en amont, convenez de la seule décision que la séance doit produire, envoyez une note courte qui donne la réponse d'emblée, recueillez l'avis de chacun en silence avant la discussion, et concluez en lisant à voix haute la décision, son responsable et l'échéance. Les dirigeants n'ont pas besoin de jeux. Ils ont besoin d'une raison d'être là, d'un cadre qui leur permette d'exprimer un désaccord sans risque, et d'un résultat qu'ils pourront défendre ensuite.

Pourquoi les ateliers de direction échouent autrement

Un atelier d'équipe échoue en général parce que personne ne porte le résultat. Un atelier de direction échoue pour la raison inverse : chacun dans la salle porte quelque chose, et chacun le protège. Trois schémas reviennent sans cesse.

• La salle s'aligne sur la voix la plus haut placée. Dès que le directeur général s'exprime, l'éventail des opinions se resserre. Personne ne ment ; on cesse simplement de proposer l'avis divergent.
• La vraie conversation a déjà eu lieu. Les positions ont été arrêtées dans les couloirs et en aparté. L'atelier devient la mise en scène d'une décision prise ailleurs, ou le théâtre d'un affrontement qui aurait dû se régler en privé.
• Le temps est la ressource la plus rare. Les dirigeants arrivent en retard, partent tôt et sortent prendre des appels. Une conception qui exige la présence de tous pendant quatre heures d'affilée finira par céder.

Bien animer pour ce public consiste donc moins à dynamiser la salle qu'à l'organiser avec précision : ce qui se passe avant, l'ordre de prise de parole, la façon dont le résultat est consigné.

La méthode, étape par étape

1. Rencontrez chaque dirigeant avant le jour J. Quinze à vingt minutes chacun, en tête-à-tête. Posez trois questions : qu'est-ce qui rendrait cette séance digne de votre temps, qu'est-ce qui vous inquiète sur le sujet, et que pensez-vous que les autres participants ne voient pas encore. Vous saurez où se situent les désaccords, lesquels portent sur les faits et lesquels sur les périmètres. Reportez ce que vous entendez sur une cartographie des parties prenantes pour planifier qui doit entendre quoi, et dans quel ordre.

2. Convenez de la décision avec le sponsor, et formulez-la comme une question. Pas « échanger sur la stratégie digitale », mais « Quelles sont les deux initiatives, parmi les cinq proposées, que nous finançons au premier semestre ? ». Si le sponsor ne parvient pas à nommer la décision, la séance n'est pas prête. Dites-le. Un atelier reporté coûte moins cher qu'un atelier gâché.

3. Envoyez une note courte qui commence par la réponse. Deux pages au maximum. Ouvrez sur la recommandation ou le choix à faire, puis les raisons, puis les éléments factuels. C'est le principe de la pyramide de Barbara Minto, et il convient aux dirigeants parce qu'ils peuvent s'arrêter à n'importe quel niveau de lecture en ayant compris l'essentiel. Ne partez pas du principe qu'elle sera lue. Commencez la séance par dix minutes de lecture silencieuse ; Amazon est connu pour ouvrir ainsi ses réunions avec des notes rédigées, et cela fonctionne partout.

4. Recueillez les avis en silence avant toute prise de parole. Demandez à chaque dirigeant d'écrire sa position, sa principale inquiétude et une question, sur des fiches ou dans un document partagé, individuellement, avant d'ouvrir la discussion. Lisez-les ensuite à voix haute ou affichez-les ensemble, de façon anonyme si le sujet est sensible. Cela neutralise l'effet d'ancrage de la première voix haut placée. Si le directeur général l'accepte, demandez-lui de s'exprimer en dernier ; la plupart des bons dirigeants acceptent dès qu'ils en comprennent la raison. Le mode opératoire est détaillé dans notre article sur l'idéation en silence d'abord.

5. Laissez une méthode porter la contradiction. Les dirigeants acceptent plus volontiers d'être challengés par une structure que par un facilitateur. Le premortem, la technique de Gary Klein qui consiste à imaginer que la décision a déjà échoué et à se demander pourquoi, fait émerger les questions difficiles sans que personne ait à attaquer la proposition d'un collègue. La cartographie des hypothèses fait de même pour les convictions sur lesquelles repose un plan. Pour choisir entre plusieurs options, une matrice de décision pondérée, dont les critères sont fixés avant la notation, évite que l'argument le plus bruyant l'emporte par défaut.

6. Tenez le temps, réduisez le périmètre. Organisez la séance en séquences de 45 à 60 minutes, chacune avec un livrable clair. Quand une séquence déborde, ne prolongez pas la journée : demandez au sponsor quel point supprimer ou reporter. Tenez une liste « parking » visible pour les sujets réels mais hors du périmètre du jour, et engagez-vous, avec un responsable, sur la manière dont chacun sera traité.

7. Concluez en lisant la décision à voix haute. Dans le dernier quart d'heure, écrivez la décision en une phrase, son responsable, la première action et la date à laquelle elle aura lieu. Lisez-la à voix haute et demandez à chaque dirigeant, nommément, de la confirmer ou de s'y opposer. Dans un comité de direction, un hochement de tête silencieux ne vaut pas accord. Envoyez le relevé écrit dans les 24 heures, et faites-le envoyer par le sponsor, pas par le facilitateur.

Gérer les moments qui dérapent

Le dirigeant qui monopolise la parole. Ne le confrontez pas devant les autres. Appuyez-vous sur la structure : « Écoutons tout le monde sur ce point avant d'aller plus loin », puis faites un tour de table. Si cela persiste, profitez d'une pause pour lui parler en privé, d'égal à égal : « Votre avis pèse si fort que les autres se retiennent. Pouvez-vous m'aider à les faire parler ? »

Le téléphone et les sorties de salle. Convenez à l'avance avec le sponsor d'une règle sur les téléphones, et que ce soit lui qui l'énonce, pas vous. Prévoyez deux pauses naturelles par demi-journée pour que les appels aient lieu à ce moment-là, et non au milieu d'une décision.

Le retardataire qui rouvre un point tranché. Résumez-lui en une minute ce qui a été convenu et pourquoi, puis demandez-lui s'il apporte une information nouvelle. Si ce n'est pas le cas, le point reste clos. Si c'est le cas, mettez-le au parking avec un moment prévu pour y revenir.

Le désaccord ouvert entre deux dirigeants. Nommez-le clairement et de façon neutre : « Il y a ici deux positions. » Écrivez-les au mur avec leurs propres mots et demandez à chacun quel élément le ferait changer d'avis. Un désaccord sur les faits peut souvent se trancher par un test. Un désaccord sur les périmètres relève du sponsor, en général hors de la salle.

Exemple illustratif

Illustratif. Un groupe d'assurance européen de taille intermédiaire avait un comité de direction de huit personnes et trois propositions concurrentes pour investir dans le service client. Les réunions précédentes avaient tourné en rond. La facilitatrice a mené huit courts entretiens et découvert que deux directeurs s'accordaient sur le problème mais pas sur qui piloterait la solution. Le sponsor a formulé la décision ainsi : « Quelle proposition, et une seule, finançons-nous pour un pilote de six mois, et qui la porte ? »

La note préparatoire faisait une page et demie et a été lue en silence en début de séance. Chaque directeur a rédigé une fiche de position avant toute discussion. Cinq fiches sur huit soutenaient la même proposition, ce qui a surpris la salle : dans le débat ouvert, elle avait semblé minoritaire. Un premortem de vingt minutes sur cette proposition a fait émerger un risque lié au partage de données que personne n'avait soulevé. L'équipe a validé le pilote, désigné un responsable et fixé un point de décision au troisième mois. La séance s'est terminée avec dix minutes d'avance.

À faire et à éviter

À faire

• Rencontrer chaque dirigeant avant le jour J, même brièvement.
• Construire la séance autour d'une seule question de décision, écrite.
• Recueillir les avis individuels en silence avant la discussion ouverte.
• Fixer les critères avant de noter les options.
• Lire à voix haute la décision, le responsable et l'échéance à la fin, et envoyer le relevé dans la journée.

À éviter

• Les brise-glace ou les jeux qui paraissent puérils à ce public. Une question d'ouverture incisive fonctionne mieux.
• Présenter plus de dix minutes d'affilée. Les dirigeants sont venus pour décider, pas pour écouter.
• Laisser la personne la plus haut placée parler en premier sur un sujet controversé.
• Prolonger la séance quand le temps manque. Réduisez plutôt le périmètre.
• Repartir sans responsable nommé. « L'équipe va regarder » signifie qu'il ne se passera rien.

Les questions qu'on nous pose

Combien de temps doit durer un atelier de direction ? Moins que vous ne le pensez. Une demi-journée avec une décision claire vaut mieux qu'une journée entière avec cinq. Si le sujet exige vraiment davantage, scindez-le en deux séances à une semaine d'intervalle, pour que les informations recueillies entre-temps nourrissent la seconde.

Le facilitateur doit-il être interne ou externe ? Un facilitateur externe tient plus facilement le temps et challenge plus aisément les dirigeants, parce qu'il ne fait pas partie de la ligne hiérarchique. Un facilitateur interne connaît l'historique. Si vous faites appel à un facilitateur interne, veillez à ce que le sponsor lui confie ostensiblement, dès le début, l'autorité sur le déroulé.

Et si le directeur général a déjà décidé ? Posez-lui la question lors de l'entretien préalable. Si la décision est prise, l'atelier doit porter sur la manière de la mettre en œuvre, pas sur son bien-fondé. Faire semblant de consulter sur une décision déjà arrêtée abîme davantage la confiance que de l'annoncer ouvertement.

Pour aller plus loin

Pour l'approche complète des séances qui débouchent sur des décisions, lisez comment animer un atelier qui débouche sur des décisions. Si votre organisation est très hiérarchique, l'innovation dans les cultures hiérarchiques approfondit la manière de travailler avec la séniorité. Les guides de méthode les plus utiles pour ce public sont le premortem, la cartographie des hypothèses, la matrice de décision pondérée et la cartographie des parties prenantes.