So moderieren Sie einen Workshop mit dem Top-Management

Ein Workshop mit dem Top-Management gelingt oder scheitert, bevor jemand den Raum betritt. Führen Sie vorab mit jeder Führungskraft ein Gespräch, vereinbaren Sie die eine Entscheidung, die die Sitzung liefern muss, schicken Sie eine kurze Vorablektüre, die die Antwort an den Anfang stellt, sammeln Sie die Sichtweisen aller schweigend, bevor diskutiert wird, und schließen Sie, indem Sie Entscheidung, verantwortliche Person und Termin laut vorlesen. Führungskräfte brauchen keine Spiele. Sie brauchen einen Grund, dabei zu sein, eine Struktur, in der sie gefahrlos widersprechen können, und ein Ergebnis, das sie hinterher vertreten können.

Warum Workshops mit Führungskräften anders scheitern

Ein Team-Workshop scheitert meist, weil niemand das Ergebnis verantwortet. Ein Führungsworkshop scheitert aus dem entgegengesetzten Grund: Jeder im Raum verantwortet etwas, und jeder verteidigt es. Drei Muster tauchen immer wieder auf.

• Der Raum richtet sich nach der ranghöchsten Stimme. Sobald der CEO spricht, wird das Meinungsspektrum enger. Niemand lügt; die Leute hören einfach auf, die abweichende Sicht einzubringen.
• Das eigentliche Gespräch hat schon stattgefunden. Die Positionen wurden auf Fluren und in Nebengesprächen festgezurrt. Der Workshop wird zur Inszenierung einer Entscheidung, die anderswo gefallen ist, oder zur Bühne für einen Konflikt, der unter vier Augen hätte geklärt werden müssen.
• Zeit ist das knappste Gut. Führungskräfte kommen zu spät, gehen früher und verlassen den Raum für Telefonate. Ein Design, das vier Stunden am Stück alle Anwesenden braucht, bricht zusammen.

Gute Moderation für dieses Publikum heißt deshalb weniger, den Raum zu beleben, als ihn zu konstruieren: was vorher passiert, in welcher Reihenfolge die Leute sprechen und wie das Ergebnis festgehalten wird.

So gehen Sie Schritt für Schritt vor

1. Sprechen Sie vor dem Termin mit jeder Führungskraft. Jeweils fünfzehn bis zwanzig Minuten, unter vier Augen. Stellen Sie drei Fragen: Was würde diese Sitzung für Sie lohnend machen? Was beunruhigt Sie an dem Thema? Was sehen die anderen im Raum Ihrer Meinung nach noch nicht? So erfahren Sie, wo die Meinungsverschiedenheiten liegen und welche davon Fakten betreffen und welche Zuständigkeiten. Halten Sie das Gehörte in einer Stakeholder-Map (Stakeholderanalyse) fest, damit Sie planen können, wer was in welcher Reihenfolge hören muss.

2. Vereinbaren Sie die Entscheidung mit dem Sponsor und formulieren Sie sie als Frage. Nicht „über die Digitalstrategie sprechen“, sondern „Welche zwei der fünf vorgeschlagenen Initiativen finanzieren wir im ersten Halbjahr?“ Kann der Sponsor die Entscheidung nicht benennen, ist die Sitzung nicht reif. Sagen Sie das. Ein verschobener Workshop kostet weniger als ein vergeudeter.

3. Schicken Sie eine kurze Vorablektüre, die die Antwort an den Anfang stellt. Höchstens zwei Seiten. Beginnen Sie mit der Empfehlung oder der anstehenden Wahl, dann die Gründe, dann die Belege. Das ist Barbara Mintos Pyramidenprinzip, und es passt zu Führungskräften, weil sie auf jeder Ebene aufhören können zu lesen und trotzdem die Kernaussage kennen. Gehen Sie nicht davon aus, dass gelesen wird. Beginnen Sie die Sitzung mit zehn Minuten stiller Lektüre; Amazon ist dafür bekannt, Meetings so mit schriftlichen Memos zu eröffnen, und es funktioniert überall.

4. Sammeln Sie die Sichtweisen schweigend, bevor jemand spricht. Bitten Sie jede Führungskraft, ihre Position, ihre größte Sorge und eine Frage auf Karten oder in einem gemeinsamen Dokument festzuhalten – jeder für sich, bevor die Diskussion beginnt. Lesen Sie sie dann vor oder zeigen Sie sie gemeinsam, bei heiklen Themen ohne Namen. Das schaltet den Ankereffekt der ersten ranghohen Stimme aus. Wenn der CEO bereit ist, bitten Sie ihn, als Letzter zu sprechen; die meisten guten Führungskräfte stimmen zu, sobald sie verstehen, warum. Wie das konkret geht, steht in unserem Beitrag zu Silent-first-Ideation.

5. Lassen Sie eine Methode den Widerspruch übernehmen. Führungskräfte nehmen Widerspruch von einer Struktur bereitwilliger an als von einer Moderatorin. Ein Pre-Mortem (Premortem-Analyse) – Gary Kleins Technik, sich vorzustellen, die Entscheidung sei bereits gescheitert, und nach dem Warum zu fragen – lädt zu harten Fragen ein, ohne dass jemand den Vorschlag eines Kollegen angreifen muss. Assumption Mapping (Annahmen-Mapping) leistet dasselbe für die Annahmen, auf denen ein Plan beruht. Geht es um die Wahl zwischen Optionen, verhindert eine Gewichtete Entscheidungsmatrix (Nutzwertanalyse), deren Kriterien vor der Bewertung der Optionen vereinbart wurden, dass automatisch das lauteste Argument gewinnt.

6. Halten Sie die Zeit, kürzen Sie den Umfang. Planen Sie in Blöcken von 45 bis 60 Minuten mit einem klaren Ergebnis für jeden Block. Läuft ein Block über, verlängern Sie nicht den Tag; fragen Sie den Sponsor, welcher Punkt entfällt oder verschoben wird. Führen Sie gut sichtbar eine „Parkplatz“-Liste für Themen, die real sind, aber nicht heute dran, und sagen Sie zu – mit einer verantwortlichen Person –, wie jedes davon behandelt wird.

7. Schließen Sie, indem Sie die Entscheidung laut vorlesen. Schreiben Sie in den letzten fünfzehn Minuten die Entscheidung in einem Satz auf, dazu die verantwortliche Person, den ersten Schritt und den Termin, bis zu dem er erfolgt. Lesen Sie das laut vor und bitten Sie jede Führungskraft namentlich um Zustimmung oder Einwand. Ein stilles Nicken ist in einem Führungsgremium keine Zustimmung. Schicken Sie das schriftliche Protokoll innerhalb von 24 Stunden, und zwar vom Sponsor, nicht von der Moderation.

Wenn es schiefläuft

Die Führungskraft, die dominiert. Stellen Sie sie nicht vor allen zur Rede. Nutzen Sie die Struktur: „Lassen Sie uns dazu erst alle hören, bevor wir tiefer gehen“, und gehen Sie dann reihum. Hält es an, sprechen Sie in einer Pause unter vier Augen und auf Augenhöhe mit ihr: „Ihre Sicht kommt so stark an, dass andere sich zurückhalten. Können Sie mir helfen, sie aus der Reserve zu locken?“

Das Telefon und das Hinausgehen. Vereinbaren Sie vorab mit dem Sponsor eine Handy-Regel und lassen Sie den Sponsor sie verkünden, nicht sich selbst. Planen Sie in jeden halben Tag zwei natürliche Pausen ein, damit Telefonate dann stattfinden und nicht mitten in einer Entscheidung.

Der Nachzügler, der einen geklärten Punkt wieder aufmacht. Geben Sie ihm eine einminütige Zusammenfassung dessen, was vereinbart wurde und warum, und fragen Sie dann, ob er neue Informationen hat. Wenn nicht, bleibt der Punkt geschlossen. Wenn ja, parken Sie ihn mit einem Zeitpunkt, zu dem Sie darauf zurückkommen.

Der offene Konflikt zwischen zwei Führungskräften. Benennen Sie ihn klar und neutral: „Hier gibt es zwei Positionen.“ Schreiben Sie beide in den eigenen Worten der Beteiligten an die Wand und bitten Sie jede Seite zu sagen, welche Belege ihre Meinung ändern würden. Meinungsverschiedenheiten über Fakten lassen sich oft mit einem Test klären. Meinungsverschiedenheiten über Zuständigkeiten gehören zum Sponsor, meist außerhalb des Raums.

Illustratives Beispiel

Illustratives Beispiel. Eine mittelgroße Versicherungsgruppe in Europa hatte ein achtköpfiges Führungsteam und drei konkurrierende Vorschläge, wo in den Kundenservice investiert werden sollte. Frühere Meetings hatten sich im Kreis gedreht. Die Moderatorin führte acht kurze Vorgespräche und stellte fest, dass zwei Direktoren sich beim Problem einig waren, aber uneins darüber, wer die Lösung verantworten sollte. Der Sponsor formulierte die Entscheidung als „Welchen einen Vorschlag finanzieren wir für ein sechsmonatiges Pilotprojekt, und wer verantwortet ihn?“

Die Vorablektüre umfasste anderthalb Seiten und wurde zu Beginn still gelesen. Alle Direktorinnen und Direktoren schrieben vor jeder Diskussion eine Positionskarte. Fünf von acht Karten favorisierten denselben Vorschlag, was den Raum überraschte; in der offenen Debatte hatte er wie eine Minderheitenmeinung geklungen. Ein zwanzigminütiges Pre-Mortem zu diesem Vorschlag brachte ein Risiko beim Datenaustausch ans Licht, das niemand angesprochen hatte. Das Team beschloss das Pilotprojekt, benannte eine verantwortliche Person und legte einen Entscheidungspunkt nach drei Monaten fest. Die Sitzung endete zehn Minuten früher als geplant.

Was Sie tun und lassen sollten

Tun

• Vor dem Termin mit jeder Führungskraft sprechen, auch wenn es nur kurz ist.
• Die Sitzung um eine schriftlich formulierte Entscheidungsfrage herum aufbauen.
• Individuelle Sichtweisen schweigend sammeln, bevor offen diskutiert wird.
• Kriterien vereinbaren, bevor Optionen bewertet werden.
• Am Ende Entscheidung, verantwortliche Person und Termin laut vorlesen und das Protokoll innerhalb eines Tages verschicken.

Lassen

• Eisbrecher oder Spiele einsetzen, die auf dieses Publikum kindisch wirken. Eine scharfe Eröffnungsfrage funktioniert besser.
• Länger als zehn Minuten am Stück präsentieren. Führungskräfte sind gekommen, um zu entscheiden, nicht um zuzuhören.
• Die ranghöchste Person bei einem strittigen Thema zuerst sprechen lassen.
• Die Sitzung verlängern, wenn die Zeit abläuft. Kürzen Sie stattdessen den Umfang.
• Ohne benannte verantwortliche Person auseinandergehen. „Das Team schaut sich das an“ heißt: Es passiert nichts.

Häufige Fragen

Wie lange sollte ein Workshop mit Führungskräften dauern? Kürzer, als Sie denken. Ein halber Tag mit einer klaren Entscheidung ist besser als ein ganzer Tag mit fünf. Braucht das Thema wirklich mehr, teilen Sie es in zwei Sitzungen im Abstand von einer Woche, damit die dazwischen gesammelten Informationen in die zweite einfließen können.

Sollte die Moderation intern oder extern sein? Externe Moderatoren tun sich leichter damit, die Zeit zu halten und Führungskräfte herauszufordern, weil sie nicht in der Berichtslinie stehen. Interne Moderatoren kennen die Vorgeschichte. Wenn Sie intern moderieren lassen, sorgen Sie dafür, dass der Sponsor ihnen zu Beginn sichtbar die Hoheit über den Prozess überträgt.

Was, wenn der CEO schon entschieden hat? Fragen Sie ihn im Vorgespräch. Ist die Entscheidung gefallen, sollte es im Workshop darum gehen, wie sie umgesetzt wird, nicht ob. Eine Scheinbeteiligung bei einer bereits getroffenen Entscheidung beschädigt das Vertrauen mehr, als sie offen zu verkünden.

Wie es weitergeht

Den vollständigen Ansatz für Sitzungen, die mit Entscheidungen enden, beschreibt So moderieren Sie einen Workshop, der mit Entscheidungen endet. Ist Ihre Organisation stark hierarchisch geprägt, geht Innovation in hierarchischen Kulturen näher auf den Umgang mit Rang und Seniorität ein. Die hilfreichsten Methoden-Leitfäden für dieses Publikum sind das Pre-Mortem (Premortem-Analyse), Assumption Mapping (Annahmen-Mapping), die Gewichtete Entscheidungsmatrix (Nutzwertanalyse) und die Stakeholder-Map (Stakeholderanalyse).