Cómo dirigir un taller con altos directivos

Un taller con altos directivos se gana o se pierde antes de que nadie entre en la sala. Hay que entrevistar a cada directivo con antelación, acordar la única decisión que la sesión debe producir, enviar una lectura previa breve que empiece por la respuesta, recoger en silencio la opinión de cada uno antes del debate y cerrar leyendo en voz alta la decisión, su responsable y la fecha. Los directivos no necesitan juegos. Necesitan un motivo para estar allí, una estructura que les permita discrepar sin riesgo y un resultado que puedan defender después.

Por qué los talleres con directivos fracasan de otra manera

Un taller de equipo suele fracasar porque nadie se hace cargo del resultado. Un taller con directivos fracasa por lo contrario: cada persona en la sala es dueña de algo y lo está protegiendo. Hay tres patrones que se repiten una y otra vez.

• La sala se pliega a la voz más sénior. En cuanto habla el consejero delegado, el abanico de opiniones se estrecha. Nadie miente; simplemente se deja de ofrecer la opinión distinta.
• La conversación de verdad ya ha ocurrido. Las posturas se cerraron en los pasillos y en reuniones paralelas. El taller se convierte en la escenificación de una decisión tomada en otro sitio, o en el escenario de una pelea que debería haberse resuelto en privado.
• El tiempo es lo más escaso. Los directivos llegan tarde, se van pronto y salen a atender llamadas. Un diseño que necesite a todos presentes durante cuatro horas seguidas se romperá.

Por eso, facilitar para este público consiste menos en dinamizar la sala y más en diseñarla con ingeniería: lo que pasa antes, el orden en que habla cada uno y cómo se deja por escrito el resultado.

Cómo hacerlo, paso a paso

1. Entrevistar a cada directivo antes del día. Entre quince y veinte minutos con cada uno, a solas. Tres preguntas: qué haría que esta sesión mereciera su tiempo, qué le preocupa del tema y qué cree que los demás todavía no ven. Así se descubre dónde están los desacuerdos, cuáles son sobre hechos y cuáles sobre territorio. Lo que se escuche conviene volcarlo en un mapa de partes interesadas para planificar quién necesita oír qué y en qué orden.

2. Acordar la decisión con el patrocinador y formularla como pregunta. No «hablar de la estrategia digital», sino «¿Cuáles de las cinco iniciativas propuestas financiamos en el primer semestre? Elegimos dos». Si el patrocinador no sabe nombrar la decisión, la sesión no está lista. Hay que decírselo. Un taller aplazado cuesta menos que uno desperdiciado.

3. Enviar una lectura previa breve que empiece por la respuesta. Dos páginas como máximo. Primero la recomendación o la elección que hay que tomar, luego las razones y después la evidencia. Es el principio de la pirámide de Barbara Minto, y encaja con los directivos porque pueden dejar de leer en cualquier nivel y seguir sabiendo cuál es la idea. No hay que dar por hecho que se leerá. Conviene abrir la sesión con diez minutos de lectura en silencio; Amazon es conocida por empezar así sus reuniones con memorandos escritos, y funciona en cualquier parte.

4. Recoger las opiniones en silencio antes de que hable nadie. Pedir a cada directivo que escriba, de forma individual y antes de abrir el debate, su postura, su principal preocupación y una pregunta, en tarjetas o en un documento compartido. Después se leen en voz alta o se muestran juntas, sin nombres si el tema es delicado. Así se elimina el efecto ancla de la primera voz sénior. Si el consejero delegado está dispuesto, pedirle que hable el último; la mayoría de los buenos líderes aceptan en cuanto entienden por qué. La mecánica está en nuestro artículo sobre la ideación en silencio primero.

5. Dejar que un método se encargue de cuestionar. Los directivos aceptan antes el cuestionamiento de una estructura que el de un facilitador. Un premortem, la técnica de Gary Klein que consiste en imaginar que la decisión ya ha fracasado y preguntarse por qué, abre la puerta a las preguntas difíciles sin que nadie tenga que atacar la propuesta de un compañero. El mapa de supuestos hace lo mismo con las creencias sobre las que descansa un plan. A la hora de elegir entre opciones, una matriz de decisión ponderada, con criterios acordados antes de puntuar, evita que gane por defecto el argumento más ruidoso.

6. Mantener el tiempo y recortar el alcance. Planificar en bloques de 45 a 60 minutos, cada uno con un resultado claro. Cuando un bloque se alarga, no se alarga la jornada: se pregunta al patrocinador qué punto se elimina o se aplaza. Tener a la vista una lista de «aparcamiento» para los asuntos que son reales pero no de hoy, y comprometer, con un responsable, cómo se tratará cada uno.

7. Cerrar leyendo la decisión en voz alta. En los últimos quince minutos, escribir la decisión en una frase, su responsable, la primera acción y la fecha en que ocurrirá. Leerla en voz alta y pedir a cada directivo, por su nombre, que la confirme o la objete. En una sala de directivos, un gesto de asentimiento callado no es un acuerdo. Enviar el registro escrito en menos de 24 horas, y que lo envíe el patrocinador, no el facilitador.

Qué hacer en los momentos que se tuercen

El directivo que acapara. No confrontarlo en la sala. Usar la estructura: «Escuchemos a todos sobre esto antes de profundizar», y dar la vuelta a la mesa. Si persiste, aprovechar una pausa para hablar con él en privado, de igual a igual: «Tu opinión está pesando tanto que los demás se están frenando. ¿Me ayudas a que se animen a hablar?».

El móvil y las salidas de la sala. Acordar de antemano con el patrocinador una norma sobre el móvil y que sea él quien la enuncie, no el facilitador. Incluir dos pausas naturales en cada media jornada para que las llamadas se hagan entonces y no en mitad de una decisión.

El que llega tarde y reabre un punto cerrado. Darle un resumen de un minuto de lo acordado y por qué, y preguntarle si trae información nueva. Si no, el punto sigue cerrado. Si la trae, se aparca con una hora para retomarlo.

El desacuerdo abierto entre dos directivos. Nombrarlo con claridad y neutralidad: «Aquí hay dos posturas». Escribir ambas en la pared con sus propias palabras y pedir a cada uno que diga qué evidencia le haría cambiar de opinión. Un desacuerdo sobre hechos a menudo se resuelve con una prueba. Un desacuerdo sobre territorio corresponde al patrocinador, normalmente fuera de la sala.

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. Un grupo asegurador mediano de Europa tenía un equipo de dirección de ocho personas y tres propuestas que competían por la inversión en atención al cliente. Las reuniones anteriores habían dado vueltas sin avanzar. El facilitador hizo ocho entrevistas breves y descubrió que dos directores coincidían en el problema pero discrepaban sobre quién dirigiría la solución. El patrocinador formuló la decisión así: «¿Qué única propuesta financiamos para un piloto de seis meses y quién es su responsable?».

La lectura previa ocupaba página y media y se leyó en silencio al empezar. Cada director escribió una tarjeta con su postura antes de cualquier debate. Cinco de las ocho tarjetas apoyaban la misma propuesta, lo que sorprendió a la sala: en el debate abierto había sonado como una opinión minoritaria. Un premortem de veinte minutos sobre esa propuesta sacó a la luz un riesgo de intercambio de datos que nadie había planteado. El equipo aprobó el piloto, nombró un responsable y fijó un punto de decisión en el tercer mes. La sesión terminó diez minutos antes de lo previsto.

Qué hacer y qué no

Qué hacer

• Entrevistar a cada directivo antes del día, aunque sea brevemente.
• Plantear la sesión en torno a una única pregunta de decisión por escrito.
• Recoger las opiniones individuales en silencio antes del debate abierto.
• Acordar los criterios antes de puntuar las opciones.
• Leer en voz alta al final la decisión, el responsable y la fecha, y enviar el registro en menos de un día.

Qué no hacer

• Usar rompehielos o juegos que a este público le parezcan infantiles. Funciona mejor una pregunta de apertura certera.
• Presentar durante más de diez minutos seguidos. Los directivos vienen a decidir, no a escuchar.
• Dejar que la persona de mayor rango hable primero sobre un tema controvertido.
• Alargar la sesión cuando se acaba el tiempo. Mejor recortar el alcance.
• Salir sin un responsable con nombre. «El equipo lo estudiará» significa que no pasará nada.

Preguntas frecuentes

¿Cuánto debe durar un taller con directivos? Menos de lo que parece. Media jornada con una decisión clara es mejor que una jornada entera con cinco. Si el tema de verdad necesita más, se divide en dos sesiones separadas por una semana, de modo que la información reunida entre medias alimente la segunda.

¿El facilitador debe ser interno o externo? A un facilitador externo le resulta más fácil controlar el tiempo y cuestionar a los directivos porque no está en la línea jerárquica. Uno interno conoce la historia. Si el facilitador es interno, el patrocinador debe concederle de forma visible, al principio, la autoridad sobre el proceso.

¿Y si el consejero delegado ya ha decidido? Hay que preguntárselo en la entrevista previa. Si la decisión está tomada, el taller debe tratar de cómo ejecutarla, no de si se toma. Fingir que se consulta una decisión cerrada daña más la confianza que anunciarla abiertamente.

Por dónde seguir

Para el enfoque completo de las sesiones que terminan en decisiones, conviene leer cómo dirigir un taller que termine en decisiones. Si la organización es muy jerárquica, la innovación en culturas jerárquicas profundiza en cómo trabajar con la jerarquía. Las guías de método más útiles para este público son el premortem, el mapa de supuestos, la matriz de decisión ponderada y el mapa de partes interesadas.