Como conduzir um workshop com executivos seniores

Um workshop com executivos seniores dá certo ou errado antes de alguém entrar na sala. Entreviste cada executivo antes, combine a única decisão que a sessão precisa produzir, envie um material prévio curto que traga a resposta primeiro, colete a opinião de todos em silêncio antes da discussão e encerre lendo em voz alta a decisão, o responsável e a data. Executivos não precisam de dinâmicas. Precisam de um motivo para estar ali, de uma estrutura que lhes permita discordar com segurança e de um resultado que consigam defender depois.

Por que workshops com executivos falham de outro jeito

Um workshop de equipe costuma falhar porque ninguém é dono do resultado. Um workshop com executivos falha pelo motivo oposto: cada pessoa na sala é dona de alguma coisa e está protegendo isso. Três padrões aparecem sempre.

• A sala se curva à voz mais sênior. Quando o CEO fala, o leque de opiniões se estreita. Ninguém mente; as pessoas simplesmente param de oferecer a visão divergente.
• A conversa de verdade já aconteceu. As posições foram acertadas nos corredores e em reuniões paralelas. O workshop vira encenação de uma decisão tomada em outro lugar, ou palco de uma briga que deveria ter sido resolvida em particular.
• O tempo é o recurso mais escasso. Executivos chegam atrasados, saem cedo e se ausentam para atender ligações. Um desenho que exige todos presentes por quatro horas seguidas vai quebrar.

Por isso, facilitar para esse público tem menos a ver com energizar a sala e mais com engenheirá-la: o que acontece antes, a ordem em que as pessoas falam e como o resultado é registrado.

Como conduzir, passo a passo

1. Entreviste cada executivo antes do dia. De quinze a vinte minutos com cada um, individualmente. Faça três perguntas: o que faria esta sessão valer o seu tempo, o que preocupa você neste tema e o que você acha que os outros na sala ainda não enxergam. Você vai descobrir onde estão as divergências, quais são sobre fatos e quais são sobre território. Organize o que ouvir num mapa de stakeholders para planejar quem precisa ouvir o quê, e em que ordem.

2. Combine a decisão com o patrocinador e escreva-a como pergunta. Não "discutir a estratégia digital", e sim "Quais duas das cinco iniciativas propostas vamos financiar no primeiro semestre?". Se o patrocinador não consegue nomear a decisão, a sessão não está pronta. Diga isso. Um workshop adiado custa menos do que um workshop desperdiçado.

3. Envie um material prévio curto que traga a resposta primeiro. No máximo duas páginas. Comece pela recomendação ou pela escolha a ser feita, depois as razões, depois as evidências. É o princípio da pirâmide de Barbara Minto, e ele funciona com executivos porque eles podem parar de ler em qualquer nível e ainda saber o essencial. Não conte com que seja lido. Abra a sessão com dez minutos de leitura em silêncio; a Amazon é conhecida por começar reuniões assim com seus memorandos escritos, e isso funciona em qualquer lugar.

4. Colete as opiniões em silêncio antes de alguém falar. Peça a cada executivo que escreva sua posição, sua principal preocupação e uma pergunta, em cartões ou num documento compartilhado, individualmente, antes de abrir a discussão. Depois leia ou exiba tudo junto, sem nomes se o tema for sensível. Isso elimina o efeito de ancoragem da primeira voz sênior. Se o CEO estiver de acordo, peça que fale por último; a maioria dos bons líderes aceita quando entende o porquê. A mecânica está no nosso texto sobre ideação em silêncio primeiro.

5. Deixe um método fazer o questionamento. Executivos aceitam ser desafiados por uma estrutura com mais facilidade do que por um facilitador. O pré-mortem, técnica de Gary Klein que consiste em imaginar que a decisão já fracassou e perguntar por quê, abre espaço para as perguntas difíceis sem que ninguém precise atacar a proposta de um colega. O mapa de premissas faz o mesmo com as crenças em que um plano se apoia. Na escolha entre opções, uma matriz de decisão ponderada, com critérios combinados antes de pontuar as opções, impede que o argumento mais barulhento vença por padrão.

6. Segure o tempo, corte o escopo. Planeje em blocos de 45 a 60 minutos, cada um com uma entrega clara. Quando um bloco estourar, não estenda o dia; pergunte ao patrocinador qual item tirar ou adiar. Mantenha visível uma lista de "estacionamento" para os temas reais que não são para hoje e comprometa-se, com um responsável, sobre como cada um será tratado.

7. Encerre lendo a decisão em voz alta. Nos últimos quinze minutos, escreva a decisão em uma frase, o responsável, a primeira ação e a data em que ela vai acontecer. Leia em voz alta e peça a cada executivo, pelo nome, que confirme ou se oponha. Um aceno silencioso numa sala de executivos não é concordância. Envie o registro escrito em até 24 horas, e que ele saia do patrocinador, não do facilitador.

Como lidar com os momentos que dão errado

O executivo que domina. Não o confronte na sala. Use a estrutura: "Vamos ouvir todo mundo sobre isso antes de aprofundar" e dê a volta na mesa. Se persistir, aproveite um intervalo para falar com ele em particular, de igual para igual: "A sua opinião está chegando com tanta força que os outros estão se segurando. Você me ajuda a fazer eles falarem?"

O celular e a saída no meio. Combine antes uma regra para o celular com o patrocinador e deixe que ele a anuncie, não você. Inclua dois intervalos naturais em cada meio período, para que as ligações aconteçam neles e não no meio de uma decisão.

Quem chega atrasado e reabre um ponto já resolvido. Dê um resumo de um minuto do que foi acordado e por quê, e pergunte se a pessoa tem informação nova. Se não tiver, o ponto continua fechado. Se tiver, coloque no estacionamento com um horário para voltar a ele.

A divergência aberta entre dois executivos. Nomeie-a de forma direta e neutra: "Há duas posições aqui." Escreva as duas na parede, com as palavras de cada um, e peça que cada um diga que evidência o faria mudar de ideia. Divergências sobre fatos muitas vezes se resolvem com um teste. Divergências sobre território cabem ao patrocinador, geralmente fora da sala.

Exemplo ilustrativo

Ilustrativo. Um grupo segurador de médio porte na Europa tinha uma equipe de liderança de oito pessoas e três propostas concorrentes sobre onde investir no atendimento ao cliente. As reuniões anteriores tinham andado em círculos. O facilitador fez oito entrevistas curtas e descobriu que dois diretores concordavam sobre o problema, mas divergiam sobre quem conduziria a solução. O patrocinador formulou a decisão como "Qual proposta vamos financiar para um piloto de seis meses, e quem é o responsável?".

O material prévio tinha uma página e meia e foi lido em silêncio no início. Cada diretor escreveu um cartão com sua posição antes de qualquer discussão. Cinco dos oito cartões favoreciam a mesma proposta, o que surpreendeu a sala; no debate aberto, ela tinha parecido uma posição minoritária. Um pré-mortem de vinte minutos sobre essa proposta revelou um risco de compartilhamento de dados que ninguém tinha levantado. A equipe aprovou o piloto, nomeou um responsável e marcou um ponto de decisão no terceiro mês. A sessão terminou dez minutos antes do previsto.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Entreviste cada executivo antes do dia, mesmo que rapidamente.
• Estruture a sessão em torno de uma única pergunta de decisão, por escrito.
• Colete as opiniões individuais em silêncio antes da discussão aberta.
• Combine os critérios antes de pontuar as opções.
• Leia em voz alta a decisão, o responsável e a data no final, e envie o registro em até um dia.

Evite

• Quebra-gelos ou dinâmicas que pareçam infantis para esse público. Uma pergunta de abertura afiada funciona melhor.
• Apresentar por mais de dez minutos seguidos. Executivos vieram para decidir, não para ouvir.
• Deixar a pessoa mais sênior falar primeiro sobre um tema polêmico.
• Estender a sessão quando o tempo acabar. Corte o escopo.
• Sair sem um responsável nomeado. "A equipe vai ver isso" significa que nada vai acontecer.

Perguntas frequentes

Quanto tempo deve durar um workshop com executivos? Menos do que você imagina. Meio período com uma decisão clara é melhor do que um dia inteiro com cinco. Se o tema realmente exigir mais, divida em duas sessões com uma semana de intervalo, para que a informação reunida entre elas alimente a segunda.

O facilitador deve ser interno ou externo? Facilitadores externos têm mais facilidade para segurar o tempo e desafiar pessoas seniores, porque não estão na linha hierárquica. Facilitadores internos conhecem a história. Se usar um facilitador interno, garanta que o patrocinador lhe dê autoridade sobre o processo, de forma visível, logo no início.

E se o CEO já tiver decidido? Pergunte na entrevista prévia. Se a decisão já está tomada, o workshop deve tratar de como executá-la, não de se ela vai acontecer. Fingir consultar sobre uma decisão fechada abala mais a confiança do que anunciá-la abertamente.

Para onde ir agora

Para a abordagem completa de sessões que terminam em decisões, leia como conduzir um workshop que termina em decisões. Se a sua organização for muito hierárquica, inovação em culturas hierárquicas vai mais fundo no trabalho com a senioridade. Os guias de método mais úteis para esse público são o pré-mortem, o mapa de premissas, a matriz de decisão ponderada e o mapa de stakeholders.