L'innovation dans les cultures hiérarchiques : composer avec l'ancienneté, sans la contourner

Dans une organisation hiérarchique, l'innovation échoue quand on fait comme si la hiérarchie n'existait pas. Les rituels des équipes à plat importés tels quels (« dans cette salle, tout le monde est égal ») mettent les dirigeants mal à l'aise et rendent les juniors plus prudents, pas moins. Ce qui fonctionne, c'est de mobiliser l'ancienneté à dessein : laisser les dirigeants poser la question et porter la décision, et concevoir le milieu du processus pour que les idées soient produites et évaluées avant que quiconque ne sache de qui elles viennent.

Ce que la hiérarchie fait réellement aux idées

La plupart des conseils en innovation sont écrits pour des organisations où un analyste junior peut dire à un directeur, en réunion, que le plan est mauvais. Dans beaucoup d'organisations, dont une grande partie du Golfe, certaines régions d'Asie et la plupart des grands organismes publics partout dans le monde, ce n'est pas ainsi que fonctionne le respect. Geert Hofstede a appelé cette dimension la distance hiérarchique : la mesure dans laquelle les membres les moins puissants d'un groupe acceptent et attendent que le pouvoir soit inégalement réparti.

Une forte distance hiérarchique n'est pas un défaut à corriger avant de pouvoir innover. Elle a de vraies forces : une fois prises, les décisions avancent vite ; le parrainage d'un dirigeant pèse ; on va au bout de ce que le sommet a validé. Les problèmes sont précis et prévisibles :

• Les idées sont filtrées en remontant. On transmet ce que l'on pense que le dirigeant veut entendre.
• Le premier avis d'un dirigeant clôt la discussion. Dès que la personne la plus haut placée s'exprime, les autres s'alignent.
• Les juniors ne contestent pas en public. Le désaccord se dit dans les couloirs, pas en réunion.
• L'échec est personnel. Un test raté rejaillit sur celui qui l'a approuvé, donc personne n'approuve de test.

Chacun de ces problèmes peut être contourné par la conception, sans demander à quiconque de renoncer à son statut.

Sept étapes qui composent avec l'ancienneté

1. Laissez la personne la plus haut placée porter la question, pas la réponse

Demandez au sponsor de cadrer le défi et de dire publiquement pourquoi il est important. Puis demandez-lui explicitement de ne proposer aucune solution dans la salle. Une courte phrase de sa part fonctionne bien : « Je n'ai pas la réponse. Je veux entendre ce que vous voyez. » Quand la personne la plus haut placée exprime son incertitude, les autres ont le droit d'avoir des idées.

2. Générez les idées en silence et par écrit

Dans une salle hiérarchique, le brainstorming oral produit l'idée du chef, répétée poliment. Le brainwriting change l'ordre : chacun écrit d'abord, seul, avant que quiconque ne parle. Les idées existent sur le papier avant que le statut ne puisse les façonner. Notre article sur l'idéation silencieuse d'abord en détaille le fonctionnement.

3. Séparez les idées des noms jusqu'à la fin de l'évaluation

Récupérez les idées écrites, mélangez-les et présentez-les sans attribution. Notez ou votez avant de révéler qui a proposé quoi. Si vous utilisez le vote par gommettes, faites voter les dirigeants en dernier, ou tout le monde en même temps, pour que personne ne suive les gommettes du directeur. Une matrice de décision pondérée, avec des critères convenus à l'avance, aide encore davantage : on débat des critères plutôt que des personnes.

4. Faites de la contradiction un rôle, pour que personne n'ait à se porter volontaire

Dans une hiérarchie, contredire un dirigeant est un risque personnel. Faites-en plutôt une mission. Menez un premortem (« nous sommes dans un an et c'est un échec ; pourquoi ? »), qui demande à chacun de trouver les faiblesses comme une tâche. Ou désignez une « red team » tournante de deux personnes, chargées pendant la séance de trouver ce qui cloche. Elles font ce qu'on leur a demandé ; elles ne manquent pas de respect.

5. Faites passer les mauvaises nouvelles par la structure, pas par le courage

Ne comptez pas sur des juniors pour annoncer à un directeur qu'un pilote est en train d'échouer. Installez des points de contrôle réguliers où les éléments sont examinés au regard de critères fixés au départ. Un panel de mise à l'épreuve, composé d'évaluateurs respectés et indépendants, peut dire ce qu'un membre de l'équipe ne peut pas dire. Le message vient du processus, et ne coûte donc à personne sa position.

6. Rendez le soutien des dirigeants visible tôt, par de petits gestes

Dans les organisations hiérarchiques, on observe ce que fait réellement le sommet. Un dirigeant qui passe trente minutes sur un test avec de vrais utilisateurs envoie un signal plus fort qu'un discours stratégique. Demandez aux sponsors de petits gestes visibles : assister à une démonstration, poser une question à l'équipe, approuver une décision d'arrêt sans chercher de coupable.

7. Laissez l'ancienneté boucler la boucle

La hiérarchie excelle dans une chose qui pose souvent problème aux équipes d'innovation : faire en sorte qu'une décision tienne. Une fois les idées produites et évaluées équitablement, rapportez la décision au dirigeant qui la porte, avec une recommandation claire et les éléments de preuve. Sa décision met alors l'organisation en mouvement. Vous vous êtes servi de la hiérarchie aux deux extrémités et avez protégé le milieu.

Exemple détaillé (Exemple illustratif)

Un opérateur ferroviaire national d'Europe centrale a demandé à ses équipes en gare des idées pour réduire les files d'attente aux guichets. Le premier tour a pris la forme d'une réunion plénière animée par le directeur régional. Toutes les idées formulées dans la salle étaient des variantes de celle qu'il avait évoquée dans son mot d'introduction. Les agents ont dit plus tard qu'ils avaient de meilleures idées, mais qu'ils n'avaient pas voulu le contredire.

Le deuxième tour a été repensé. Le directeur a ouvert par trois minutes sur l'importance des files d'attente et a dit qu'il n'avait pas la réponse. Puis il a quitté la salle. Les équipes ont pratiqué le brainwriting pendant vingt minutes, les idées ont été retranscrites sans nom, et un panel mixte les a notées selon quatre critères que le directeur avait validés à l'avance. L'idée la mieux notée, faire renouveler les abonnements sur le quai via les tablettes des agents de gare, venait d'une guichetière à temps partiel. Le directeur est revenu, a écouté les cinq meilleures idées avec les éléments à l'appui, en a choisi deux à tester, et a annoncé devant toute l'équipe que la guichetière coanimerait l'un des tests.

Le directeur n'a renoncé à rien. Il a posé la question, validé les critères et tranché. Il était simplement absent de la partie où sa présence faisait du tort.

À faire, à éviter

À faire

• Briefer le sponsor à l'avance sur le moment exact où parler et celui où se retenir.
• Écrire d'abord, parler ensuite, dans chaque séance d'idéation.
• Masquer les noms jusqu'à ce que les idées aient été évaluées.
• Faire de la contradiction un rôle nommé ou un exercice structuré.
• Rapporter les décisions au dirigeant qui les porte, avec des preuves et une recommandation.

À éviter

• Annoncer « il n'y a pas de hiérarchie dans cette salle ». Tout le monde sait qu'il y en a une, et l'affirmation rend chacun plus prudent.
• Confier l'animation de l'idéation à la personne la plus haut placée.
• Demander aux juniors d'« oser » contester en public. Changez la structure, pas la personne.
• Retirer une décision au sponsor pour protéger une idée. Vous risquez de gagner l'idée et de perdre le sponsor.
• Confondre politesse et accord. Regardez ce que les gens écrivent, pas seulement ce qu'ils disent.

Quand la hiérarchie est le vrai blocage

Parfois, le problème n'est pas le processus, mais un dirigeant qui rejette tout ce qui ne vient pas de lui. La structure aide, mais ne peut pas tout régler. Dans ces cas, travaillez directement la relation avec le sponsor : apportez des éléments venant des utilisateurs plutôt que des opinions de collaborateurs, formulez les idées à partir des objectifs que le sponsor a lui-même affichés, et cherchez un second sponsor de même niveau. Notre article sur comment obtenir le soutien de la direction pour une idée traite ce point, et les cadres intermédiaires : ces bloqueurs discrets traite l'échelon en dessous.

Les questions qu'on nous pose

Une organisation hiérarchique peut-elle être innovante ? Oui. Livrée à elle-même, la hiérarchie ralentit la production d'idées, mais elle accélère la décision et l'adoption. Protégez du statut les étapes de génération et d'évaluation, et la hiérarchie devient un atout au moment de décider.

Comment amener les juniors à partager leurs idées devant leurs managers ? Ne leur demandez pas de parler en premier. Demandez à chacun d'écrire ses idées seul, récupérez-les sans nom, et discutez des idées plutôt que des personnes. Les juniors partagent davantage quand leur nom n'est associé à l'idée qu'une fois celle-ci évaluée.

Le chef doit-il participer à l'atelier d'innovation ? Qu'il assiste à l'ouverture pour cadrer la question, et qu'il revienne pour la décision. Pour la production d'idées entre les deux, l'absence ou le silence du dirigeant produit généralement de meilleures idées.

Pour aller plus loin

Pour la séance elle-même, commencez par le brainwriting et un premortem ; pour l'évaluation, utilisez une matrice de décision pondérée ; pour le suivi dans la durée, un panel de mise à l'épreuve. Pour une vue d'ensemble, lisez la culture de l'innovation : ce qu'elle est, et comment les dirigeants la construisent vraiment.