5 erros de pesquisa que desperdiçam suas entrevistas

A maioria das entrevistas desperdiçadas falha por um destes cinco motivos: você falou com as pessoas erradas, pediu que elas previssem o futuro, conduziu a pessoa até a resposta, ouviu o que esperava ouvir ou nunca transformou as anotações numa decisão. Cada um deles é fácil de corrigir antes da próxima entrevista. Aqui estão, com o que fazer no lugar.

Os cinco erros

1. Você entrevistou quem era fácil de alcançar.

Colegas, amigos do patrocinador do projeto, os três clientes que sempre respondem e-mail. São simpáticos, disponíveis e nada representativos. Quem é fácil de recrutar tende a ser quem já é bem atendido, já está engajado ou já simpatiza com você. As pessoas cujo problema você está tentando resolver costumam ser as que desistiram, reclamam por outros canais ou nunca souberam que o serviço existia.

O que fazer no lugar: escreva um questionário de triagem curto antes de agendar qualquer pessoa. Nomeie o comportamento que você precisa ("pediu o alvará nos últimos três meses", "cancelou no primeiro ano"), não um perfil demográfico. Recrute pelo menos duas pessoas de cada extremo: usuários intensos e pessoas que abandonaram. Se alguém da equipe disser "já sabemos o que os clientes pensam", esse é exatamente o momento de recrutar fora da lista de sempre.

2. Você pediu que as pessoas previssem o que fariam.

"Você usaria um aplicativo que…?" "Quanto você pagaria por…?" "Isso seria útil?" As pessoas respondem a essas perguntas com generosidade e de forma errada. Não estão mentindo; estão chutando sobre um eu futuro mais organizado, mais paciente e mais rico do que elas são. O livro The Mom Test, de Rob Fitzpatrick, é construído sobre esse ponto: opiniões e hipóteses sobre o futuro são evidências fracas, enquanto fatos concretos sobre o passado são evidências fortes.

O que fazer no lugar: pergunte sobre a última vez real. "Me conte sobre a última vez que você renovou esta licença. Onde você estava? O que fez primeiro?" Depois siga a história. Pergunte o que a pessoa fez a respeito do problema, quanto isso custou a ela e o que tentou antes. Se ela nunca tentou resolver, isso diz algo importante sobre o quanto o problema importa.

3. Suas perguntas traziam a resposta dentro delas.

"Você não acha o formulário confuso?" "Quão frustrante foi o tempo de espera?" "Do que você gostou no novo portal?" Cada pergunta diz à pessoa o que você espera, e a maioria das pessoas é educada o bastante para concordar. O tom do entrevistador, os acenos de cabeça e o alívio visível fazem o mesmo trabalho sem nenhuma palavra.

O que fazer no lugar: use estímulos abertos e neutros. "Me mostre como foi, passo a passo." "O que aconteceu depois?" "E como foi isso?" Depois espere. Um silêncio de cinco ou seis segundos parece longo para você e normal para a outra pessoa, e muitas vezes é aí que chega o detalhe útil. Escreva o roteiro da conversa com antecedência e peça a um colega que o leia em voz alta para você, marcando qualquer pergunta que insinue uma resposta certa. Na entrevista, reaja a tudo com o mesmo interesse calmo, inclusive ao que você não quer ouvir.

4. Você ouviu o que foi lá para ouvir.

Este é o erro silencioso. A equipe chega com uma solução em mente, e cada entrevista vira uma caça a argumentos a favor. Os comentários que se encaixam são anotados por inteiro; os que não se encaixam são resumidos como "algumas ressalvas". Na hora do debrief, dez conversas viraram uma única história confortável.

O que fazer no lugar: antes da primeira entrevista, anote suas premissas mais arriscadas e o que você esperaria ouvir se cada uma estivesse errada. Um mapa de premissas é a ferramenta certa para isso. Anote nas palavras da própria pessoa, não na sua interpretação. Coloque duas pessoas em cada entrevista, uma perguntando e outra anotando, e peça a quem anota que registre as surpresas separadamente. No debrief, comece com "O que ouvimos que não esperávamos?" antes que alguém possa dizer o que confirma o plano.

5. As anotações foram para uma pasta e ficaram lá.

Entrevistas custam caro em tempo e em boa vontade. O desperdício mais comum não é uma pergunta ruim; é material bom que ninguém sintetiza. Um drive compartilhado se enche de gravações, uma apresentação diz que "os usuários querem simplicidade", e o projeto segue como planejado.

O que fazer no lugar: agende a sessão de síntese antes de agendar as entrevistas, de preferência um ou dois dias depois da última, enquanto a memória está fresca. Passe cada observação para uma nota separada, agrupe-as com um diagrama de afinidade e dê a cada grupo o nome de uma descoberta sobre a qual um estranho conseguiria agir. Depois decida, ali na sala, o que muda: qual premissa ficou mais fraca, qual pergunta foi reenquadrada, o que vocês vão testar em seguida. Se nada mudar, ou a pesquisa confirmou o plano (diga isso e registre o porquê), ou ela não foi desenhada para desafiá-lo.

O que fazer e o que evitar

A última linha importa. O que as pessoas dizem e o que fazem muitas vezes é diferente. Sempre que puder, combine entrevistas com observação contextual: sente-se ao lado de alguém enquanto a pessoa de fato preenche o formulário ou atende o cliente.

Exemplo ilustrativo

Ilustrativo. A autoridade de transporte de uma cidade europeia de médio porte queria entender por que o seu passe mensal era pouco usado. A primeira rodada de entrevistas foi com oito pessoas recrutadas pela newsletter da própria autoridade. Todas as oito eram usuárias regulares do passe. Diante da pergunta "Você compraria o passe se fosse mais barato?", a maioria disse que sim. A equipe preparou uma proposta de desconto.

Uma segunda rodada corrigiu o recrutamento. O questionário de triagem pedia pessoas que tinham comprado o passe no último ano e não renovado. Os entrevistadores perguntavam: "Me conte sobre o mês em que você parou de comprá-lo." As histórias não eram sobre preço. As pessoas tinham mudado de emprego, começado a trabalhar de casa dois dias por semana ou descoberto que o passe não cobria o ônibus noturno de que dependiam. Uma pessoa contou que passou um mês comprando bilhetes avulsos para "ver se valia a pena" e nunca voltou.

A equipe agrupou as anotações e chegou a duas descobertas que o desconto não resolveria: o passe não servia para quem se desloca só parte da semana, e o mapa de cobertura não era claro. O passo seguinte virou o teste de um passe para parte da semana com um grupo pequeno, e não um corte de preço na cidade inteira.

Perguntas frequentes

Quantas entrevistas com usuários são suficientes? Não há um número único. Pare quando as novas entrevistas passarem a repetir, em grande parte, o que você já ouviu do grupo que está estudando. Para uma pergunta focada, com um grupo bem definido, esse ponto costuma chegar antes do que as equipes esperam; se você estuda vários grupos diferentes, precisa de pessoas suficientes em cada um. Planeje uma primeira rodada, sintetize e só então decida se vai fazer mais.

Devo mostrar minha ideia durante a entrevista? Não no início. Primeiro entenda o comportamento atual da pessoa, sem nenhuma ideia na mesa. Se você precisa de reações a um conceito, mostre no final ou, melhor ainda, numa sessão separada com um protótipo rústico, em que você observa o que a pessoa faz em vez de perguntar o que ela pensa.

Qual é a diferença entre uma entrevista e uma pesquisa por questionário? Uma entrevista ajuda a descobrir o que importa e por quê, por meio de histórias que você não previa. Um questionário mede o quanto algo é comum depois que você já sabe o que perguntar. Aplicar um questionário antes das entrevistas geralmente significa contar respostas para as perguntas erradas.

Para onde ir agora

O guia de entrevistas com stakeholders dá uma estrutura para a conversa em si, e o mapa de empatia ajuda a transformar cada entrevista em algo que a equipe consegue ver de uma vez. Para o panorama de qual ferramenta usar em cada etapa, leia qual ferramenta de inovação devo usar. Com as descobertas em mãos, escreva uma definição do problema a partir da qual a equipe inteira possa trabalhar, ou teste uma ideia antes de construí-la.