5 errores de investigación que echan a perder tus entrevistas

La mayoría de las entrevistas desperdiciadas fallan por una de cinco razones: se habló con las personas equivocadas, se les pidió que predijeran el futuro, se las llevó hacia la respuesta, se escuchó lo que se quería oír o las notas nunca se convirtieron en una decisión. Cada una tiene arreglo antes de la siguiente entrevista. Aquí están, con lo que conviene hacer en su lugar.

Los cinco errores

1. Se entrevistó a quien era fácil de localizar.

Compañeros, amistades del patrocinador del proyecto, los tres clientes que siempre contestan los correos. Son agradables, están disponibles y no son representativos. Los perfiles fáciles de reclutar suelen ser personas a las que ya se atiende bien, que ya están implicadas o que ya simpatizan con el equipo. Aquellas cuyo problema se intenta resolver son, con frecuencia, las que se rindieron, se quejan por otros canales o nunca supieron que el servicio existía.

Qué hacer en su lugar: escribir un breve cuestionario de selección (screener) antes de citar a nadie. Nombrar el comportamiento que se necesita ("solicitó la licencia en los últimos tres meses", "se dio de baja durante el primer año"), no un dato demográfico. Reclutar al menos a un par de personas de cada extremo: usuarios intensivos y personas que abandonaron. Si alguien del equipo dice "ya sabemos lo que piensan los clientes", ese es justo el momento de reclutar fuera de la lista habitual.

2. Se pidió a la gente que predijera lo que haría.

"¿Usarías una app que…?" "¿Cuánto pagarías por…?" "¿Te resultaría útil?" La gente responde a estas preguntas con generosidad y se equivoca. No miente; hace conjeturas sobre un yo futuro más organizado, más paciente y con más dinero del que tiene. El libro de Rob Fitzpatrick The Mom Test se apoya en esta idea: las opiniones y las hipótesis sobre el futuro son evidencia débil, mientras que los detalles concretos del pasado son evidencia sólida.

Qué hacer en su lugar: preguntar por la última vez real. "Cuéntame la última vez que renovaste esta licencia. ¿Dónde estabas? ¿Qué hiciste primero?" Y seguir la historia. Preguntar qué hizo con el problema, qué le costó y qué probó antes. Si nunca ha intentado resolverlo, eso dice algo importante sobre cuánto le importa.

3. Las preguntas llevaban la respuesta dentro.

"¿No te parece confuso el formulario?" "¿Qué tan frustrante fue el tiempo de espera?" "¿Qué te gustó del nuevo portal?" Cada pregunta le dice a la persona lo que se espera de ella, y la mayoría es lo bastante educada como para darte la razón. El tono de quien entrevista, sus asentimientos y su alivio visible hacen el mismo trabajo sin palabras.

Qué hacer en su lugar: usar estímulos abiertos y neutros. "Cuéntamelo paso a paso." "¿Qué pasó después?" "¿Cómo fue?" Y esperar. Un silencio de cinco o seis segundos parece largo a quien pregunta y normal a quien responde, y a menudo es justo cuando llega el detalle útil. Escribir la guía de conversación con antelación y pedir a un compañero que la lea en voz alta, marcando cualquier pregunta que insinúe una respuesta correcta. Durante la entrevista, reaccionar a todo con el mismo interés tranquilo, también a lo que no se quiere oír.

4. Se oyó lo que se había venido a oír.

Este es el error silencioso. El equipo llega con una solución en mente y cada entrevista se convierte en una búsqueda de apoyos. Los comentarios que encajan se anotan completos; los que no, se resumen como "algunas dudas". Para cuando llega la puesta en común, diez conversaciones se han convertido en una sola historia cómoda.

Qué hacer en su lugar: antes de la primera entrevista, anotar los supuestos más arriesgados y lo que se esperaría oír si cada uno fuera falso. El Mapa de supuestos (assumption mapping) es la herramienta adecuada para esto. Tomar notas con las palabras de la propia persona, no con la interpretación. Poner a dos personas en cada entrevista, una que pregunta y otra que escribe, y que quien toma notas recoja aparte las sorpresas. En la puesta en común, empezar por "¿Qué oímos que no esperábamos?" antes de que nadie pueda decir qué confirma el plan.

5. Las notas fueron a una carpeta y allí se quedaron.

Las entrevistas cuestan mucho en tiempo y en buena voluntad. El desperdicio más común no es una mala pregunta; es buen material que nadie sintetiza. Una unidad compartida se llena de grabaciones, una presentación dice "los usuarios quieren sencillez" y el proyecto sigue según lo previsto.

Qué hacer en su lugar: reservar la sesión de síntesis antes de reservar las entrevistas, idealmente uno o dos días después de la última, con la memoria fresca. Pasar cada observación a una nota independiente, agruparlas con el Diagrama de afinidad (agrupación por afinidad) y nombrar cada grupo como un hallazgo sobre el que un desconocido podría actuar. Después, decidir en la sala qué cambia: qué supuesto se ha debilitado, qué pregunta se replantea, qué se pondrá a prueba a continuación. Si no cambia nada, o la investigación confirmó el plan (dígase y regístrese por qué) o no estaba diseñada para cuestionarlo.

Qué hacer y qué evitar

La última fila importa. Lo que la gente dice y lo que hace a menudo no coinciden. Siempre que sea posible, combinar las entrevistas con la Observación contextual: sentarse junto a alguien mientras rellena de verdad el formulario o atiende al cliente.

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. La autoridad de transporte de una ciudad europea de tamaño medio quería saber por qué su abono mensual se usaba poco. La primera ronda de entrevistas fue con ocho personas reclutadas a través del propio boletín de la autoridad. Las ocho tenían abono de forma habitual. Ante la pregunta "¿Comprarías el abono si fuera más barato?", la mayoría dijo que sí. El equipo preparó una propuesta de descuento.

Una segunda ronda corrigió el reclutamiento. El cuestionario de selección pedía personas que hubieran comprado un abono en el último año y no lo hubieran renovado. Las entrevistas preguntaban: "Cuéntame el mes en que dejaste de comprarlo". Las historias no iban del precio. La gente había cambiado de trabajo, había empezado a teletrabajar dos días a la semana o había descubierto que el abono no cubría el autobús nocturno del que dependía. Una persona contó que compró billetes sencillos durante un mes "para ver si compensaba" y nunca volvió al abono.

El equipo agrupó las notas y encontró dos hallazgos a los que el descuento no llegaba: el abono no encajaba con quien se desplaza solo parte de la semana y su mapa de cobertura era confuso. El siguiente paso pasó a ser probar un abono de días sueltos con un grupo pequeño, no una rebaja de precio en toda la ciudad.

Preguntas frecuentes

¿Cuántas entrevistas a usuarios son suficientes? No hay una cifra única. Se para cuando las nuevas entrevistas repiten sobre todo lo que ya se ha oído del grupo que se estudia. Para una pregunta acotada con un grupo bien definido, ese punto suele llegar antes de lo que los equipos esperan; si se estudian varios grupos distintos, hacen falta suficientes personas en cada uno. Conviene planificar una primera ronda, sintetizar y decidir después si se hacen más.

¿Debo enseñar mi idea durante la entrevista? Al principio, no. Primero hay que entender su comportamiento actual, sin ninguna idea sobre la mesa. Si se necesitan reacciones a un concepto, se muestra al final o, mejor aún, en una sesión aparte con un prototipo tosco en la que se observa lo que hacen en lugar de preguntar qué opinan.

¿Qué diferencia hay entre una entrevista y una encuesta? Una entrevista ayuda a descubrir qué importa y por qué, a través de historias que no se habían anticipado. Una encuesta mide lo frecuente que es algo una vez que se sabe qué preguntar. Lanzar una encuesta antes de las entrevistas suele significar contar respuestas a las preguntas equivocadas.

Por dónde seguir

La guía de Entrevistas a partes interesadas (stakeholders) ofrece una estructura para la conversación en sí, y el Mapa de empatía (empathy map) ayuda a convertir cada entrevista en algo que el equipo puede ver de un vistazo. Para el panorama general de qué herramienta usar en cada etapa, leer qué herramienta de innovación usar. Con los hallazgos en la mano, redactar un enunciado del problema del que pueda partir todo el equipo, o probar una idea antes de construirla.