5 erreurs de recherche qui gâchent vos entretiens

La plupart des entretiens gâchés échouent pour l'une de ces cinq raisons : vous avez parlé aux mauvaises personnes, vous leur avez demandé de prédire l'avenir, vous les avez guidées vers la réponse, vous avez écouté ce que vous espériez entendre, ou vous n'avez jamais transformé vos notes en décision. Chacune se corrige facilement avant le prochain entretien. Les voici, avec ce qu'il faut faire à la place.

Les cinq erreurs

1. Vous avez interrogé ceux qui étaient faciles à joindre.

Des collègues, des proches du sponsor du projet, les trois clients qui répondent toujours aux e-mails. Ils sont agréables, disponibles et peu représentatifs. Les personnes faciles à recruter sont souvent celles qui sont déjà bien servies, déjà engagées ou déjà bien disposées à votre égard. Celles dont vous cherchez à résoudre le problème sont souvent celles qui ont abandonné, qui se plaignent par d'autres canaux, ou qui n'ont jamais su que le service existait.

À faire à la place : rédigez un court questionnaire de sélection avant de fixer le moindre rendez-vous. Nommez le comportement dont vous avez besoin (« a demandé le permis au cours des trois derniers mois », « a résilié dans la première année »), pas une catégorie démographique. Recrutez au moins deux personnes à chaque extrême : les gros utilisateurs et ceux qui ont décroché. Si quelqu'un dans l'équipe dit « on sait déjà ce que pensent les clients », c'est précisément le moment de recruter hors de la liste habituelle.

2. Vous avez demandé aux gens de prédire ce qu'ils feraient.

« Utiliseriez-vous une application qui… ? » « Combien paieriez-vous pour… ? » « Est-ce que ce serait utile ? » Les gens répondent à ces questions généreusement, et à tort. Ils ne mentent pas ; ils imaginent un futur eux-mêmes plus organisé, plus patient et plus riche qu'ils ne le sont. Le livre de Rob Fitzpatrick, The Mom Test, repose sur ce constat : les opinions et les hypothèses sur l'avenir sont des preuves faibles, alors que les faits précis sur le passé sont des preuves solides.

À faire à la place : interrogez sur la dernière fois réelle. « Racontez-moi la dernière fois que vous avez renouvelé cette licence. Où étiez-vous ? Qu'avez-vous fait en premier ? » Puis suivez le récit. Demandez ce qu'ils ont fait face au problème, ce que cela leur a coûté et ce qu'ils avaient essayé avant. S'ils n'ont jamais tenté de le résoudre, cela vous dit quelque chose d'important sur son importance réelle.

3. Vos questions contenaient la réponse.

« Vous ne trouvez pas le formulaire compliqué ? » « À quel point l'attente était-elle frustrante ? » « Qu'avez-vous aimé dans le nouveau portail ? » Chaque question indique à la personne ce que vous attendez, et la plupart des gens sont assez polis pour acquiescer. Le ton de l'enquêteur, ses hochements de tête et son soulagement visible font le même travail, sans un mot.

À faire à la place : utilisez des relances ouvertes et neutres. « Racontez-moi comment ça s'est passé. » « Et ensuite ? » « Comment ça s'est déroulé ? » Puis attendez. Un silence de cinq ou six secondes vous paraît long, à eux il paraît normal, et c'est souvent à ce moment-là qu'arrive le détail utile. Rédigez votre guide d'entretien à l'avance et faites-le lire à voix haute par un collègue, en repérant toute question qui suggère une bonne réponse. Pendant l'entretien, réagissez à tout avec le même intérêt calme, y compris à ce que vous ne voulez pas entendre.

4. Vous avez entendu ce que vous étiez venu entendre.

C'est l'erreur silencieuse. L'équipe arrive avec une solution en tête, et chaque entretien devient une chasse aux arguments. Les remarques qui vont dans le bon sens sont notées en entier ; les autres sont résumées en « quelques réserves ». Au moment du débrief, dix conversations sont devenues une seule histoire confortable.

À faire à la place : avant le premier entretien, notez vos hypothèses les plus risquées et ce que vous vous attendriez à entendre si chacune était fausse. La cartographie des hypothèses est l'outil adapté. Prenez les notes avec les mots de la personne, pas avec votre interprétation. Mettez deux personnes dans chaque entretien, l'une qui pose les questions, l'autre qui écrit, et demandez au preneur de notes de consigner les surprises à part. Au débrief, commencez par « Qu'avons-nous entendu que nous n'attendions pas ? » avant que quiconque ait le droit de dire ce qui confirme le plan.

5. Les notes sont parties dans un dossier et y sont restées.

Les entretiens coûtent cher en temps et en bonne volonté. Le gaspillage le plus courant n'est pas une mauvaise question ; c'est un bon matériau que personne ne synthétise. Un drive partagé se remplit d'enregistrements, une présentation affirme que « les utilisateurs veulent de la simplicité », et le projet continue comme prévu.

À faire à la place : fixez la séance de synthèse avant de fixer les entretiens, idéalement un ou deux jours après le dernier, tant que la mémoire est fraîche. Reportez chaque observation sur une note séparée, regroupez-les avec un diagramme d'affinités, et formulez chaque groupe comme un constat sur lequel un inconnu pourrait agir. Puis décidez, dans la salle, de ce qui change : quelle hypothèse est désormais plus fragile, quelle question est recadrée, ce que vous testerez ensuite. Si rien ne change, soit la recherche a confirmé le plan (dites-le et consignez pourquoi), soit elle n'était pas conçue pour le remettre en question.

À faire, à éviter

La dernière ligne compte. Ce que les gens disent et ce qu'ils font diffère souvent. Quand c'est possible, associez les entretiens à l'observation en contexte : asseyez-vous à côté de quelqu'un pendant qu'il remplit réellement le formulaire ou sert le client.

Exemple illustratif

Illustratif. L'autorité des transports d'une ville européenne de taille moyenne voulait comprendre pourquoi son abonnement mensuel était sous-utilisé. La première série d'entretiens a porté sur huit personnes recrutées via la newsletter de l'autorité elle-même. Toutes les huit étaient des abonnés réguliers. À la question « Achèteriez-vous l'abonnement s'il était moins cher ? », la plupart ont répondu oui. L'équipe a préparé une proposition de réduction.

Une deuxième série a corrigé le recrutement. Le questionnaire de sélection visait des personnes ayant acheté un abonnement au cours de l'année écoulée sans le renouveler. Les enquêteurs demandaient : « Racontez-moi le mois où vous avez arrêté de l'acheter. » Les récits ne parlaient pas de prix. Les gens avaient changé d'emploi, commencé à télétravailler deux jours par semaine, ou découvert que l'abonnement ne couvrait pas le bus de nuit dont ils dépendaient. Une personne a raconté avoir acheté des tickets à l'unité pendant un mois pour « voir si ça valait le coup », et n'être jamais revenue à l'abonnement.

L'équipe a regroupé les notes et dégagé deux constats que la réduction n'aurait pas touchés : l'abonnement ne convenait pas aux trajets à temps partiel dans la semaine, et sa carte de couverture était peu claire. L'étape suivante est devenue le test d'un abonnement à la semaine partielle auprès d'un petit groupe, et non une baisse de prix à l'échelle de la ville.

Les questions que l'on pose souvent

Combien d'entretiens utilisateurs suffisent ? Il n'y a pas de chiffre unique. Arrêtez-vous quand les nouveaux entretiens répètent surtout ce que vous avez déjà entendu pour le groupe étudié. Pour une question ciblée sur un groupe bien défini, ce point arrive souvent plus tôt que les équipes ne le pensent ; si vous étudiez plusieurs groupes différents, il vous faut assez de personnes dans chacun. Prévoyez une première série, faites la synthèse, puis décidez s'il faut continuer.

Faut-il montrer mon idée pendant l'entretien ? Pas au début. Commencez par comprendre le comportement actuel, sans aucune idée sur la table. Si vous avez besoin de réactions à un concept, montrez-le à la fin, ou mieux, lors d'une séance séparée avec un prototype sommaire où vous observez ce que les gens font plutôt que de leur demander ce qu'ils en pensent.

Quelle différence entre un entretien et un questionnaire ? Un entretien vous aide à découvrir ce qui compte et pourquoi, à travers des récits que vous n'aviez pas anticipés. Un questionnaire mesure la fréquence d'un phénomène une fois que vous savez quoi demander. Lancer un questionnaire avant les entretiens revient généralement à compter les réponses aux mauvaises questions.

Pour aller plus loin

Le guide entretiens avec les parties prenantes vous donne une structure pour la conversation elle-même, et la carte d'empathie aide à transformer chaque entretien en quelque chose que l'équipe saisit d'un coup d'œil. Pour une vue d'ensemble de l'outil à utiliser à chaque étape, lisez quel outil d'innovation choisir. Une fois vos constats en main, formulez une problématique sur laquelle toute l'équipe peut travailler, ou testez une idée avant de la construire.