5 Fehler in der Recherche, die Ihre Interviews entwerten

Die meisten vergeudeten Interviews scheitern an einem von fünf Gründen: Sie haben mit den falschen Menschen gesprochen, Sie haben sie gebeten, die Zukunft vorherzusagen, Sie haben sie zur Antwort hingeführt, Sie haben nur gehört, was Sie hören wollten, oder Sie haben aus den Notizen nie eine Entscheidung gemacht. Jeder dieser Fehler lässt sich vor dem nächsten Interview leicht beheben. Hier sind sie – und was Sie stattdessen tun.

Die fünf Fehler

1. Sie haben interviewt, wer gerade leicht zu erreichen war.

Kolleginnen und Kollegen, Bekannte des Projektsponsors, die drei Kunden, die immer auf E-Mails antworten. Sie sind angenehm, verfügbar und nicht repräsentativ. Wer sich leicht rekrutieren lässt, ist meist bereits gut versorgt, bereits engagiert oder Ihnen bereits wohlgesonnen. Die Menschen, deren Problem Sie lösen wollen, sind oft diejenigen, die aufgegeben haben, sich über andere Kanäle beschweren oder nie wussten, dass es den Service gibt.

Was Sie stattdessen tun: Schreiben Sie einen kurzen Screener, bevor Sie irgendjemanden einladen. Benennen Sie das Verhalten, das Sie brauchen („hat in den letzten drei Monaten die Genehmigung beantragt“, „hat innerhalb des ersten Jahres gekündigt“), nicht eine demografische Gruppe. Rekrutieren Sie an beiden Enden mindestens ein paar Personen: Intensivnutzer und Abbrecher. Sagt jemand im Team „Wir wissen doch schon, was die Kunden denken“, ist genau das der Moment, außerhalb der üblichen Liste zu rekrutieren.

2. Sie haben Menschen gebeten vorherzusagen, was sie tun würden.

„Würden Sie eine App nutzen, die …?“ „Wie viel würden Sie für … bezahlen?“ „Wäre das hilfreich?“ Auf solche Fragen antworten Menschen großzügig – und falsch. Sie lügen nicht; sie raten, wie sich ein künftiges Ich verhalten würde, das organisierter, geduldiger und wohlhabender ist als sie selbst. Rob Fitzpatricks Buch The Mom Test baut genau auf diesem Punkt auf: Meinungen und hypothetische Aussagen über die Zukunft sind schwache Belege, konkrete Angaben über die Vergangenheit dagegen starke.

Was Sie stattdessen tun: Fragen Sie nach dem letzten tatsächlichen Mal. „Erzählen Sie mir vom letzten Mal, als Sie diese Lizenz verlängert haben. Wo waren Sie? Was haben Sie als Erstes getan?“ Folgen Sie dann der Geschichte. Fragen Sie, was die Person gegen das Problem unternommen hat, was es sie gekostet hat und was sie vorher ausprobiert hat. Hat sie nie versucht, es zu lösen, sagt Ihnen das etwas Wichtiges darüber, wie sehr es zählt.

3. Ihre Fragen enthielten die Antwort bereits.

„Finden Sie das Formular nicht verwirrend?“ „Wie frustrierend war die Wartezeit?“ „Was hat Ihnen am neuen Portal gefallen?“ Jede dieser Fragen verrät der Person, was Sie erwarten – und die meisten Menschen sind höflich genug, zuzustimmen. Tonfall, Nicken und sichtbare Erleichterung der Interviewerin bewirken dasselbe, ganz ohne Worte.

Was Sie stattdessen tun: Nutzen Sie offene, neutrale Impulse. „Gehen Sie das einmal mit mir durch.“ „Was ist dann passiert?“ „Wie lief das?“ Und dann warten Sie. Fünf oder sechs Sekunden Stille fühlen sich für Sie lang an und für Ihr Gegenüber normal – und oft kommt genau dann das nützliche Detail. Schreiben Sie Ihren Gesprächsleitfaden vorab und lassen Sie ihn sich von einer Kollegin oder einem Kollegen laut vorlesen; markieren Sie jede Frage, die eine richtige Antwort nahelegt. Reagieren Sie im Interview auf alles mit derselben ruhigen Neugier – auch auf das, was Sie nicht hören wollen.

4. Sie haben gehört, was Sie hören wollten.

Das ist der leise Fehler. Das Team kommt mit einer Lösung im Kopf, und jedes Interview wird zur Suche nach Bestätigung. Passende Aussagen werden vollständig notiert, unpassende als „einige Bedenken“ zusammengefasst. Bis zur Nachbesprechung sind aus zehn Gesprächen eine einzige bequeme Geschichte geworden.

Was Sie stattdessen tun: Schreiben Sie vor dem ersten Interview Ihre riskantesten Annahmen auf – und was Sie zu hören erwarten würden, wenn jede davon falsch wäre. Das passende Werkzeug dafür ist Assumption Mapping. Notieren Sie die Worte der Person selbst, nicht Ihre Interpretation. Setzen Sie in jedes Interview zwei Personen, eine fragt, eine schreibt mit, und lassen Sie die protokollierende Person Überraschungen gesondert festhalten. Beginnen Sie die Nachbesprechung mit „Was haben wir gehört, das wir nicht erwartet haben?“, bevor irgendjemand sagen darf, was den Plan bestätigt.

5. Die Notizen landeten in einem Ordner und blieben dort.

Interviews kosten viel Zeit und Wohlwollen. Die häufigste Verschwendung ist keine schlechte Frage, sondern gutes Material, das niemand auswertet. Ein geteiltes Laufwerk füllt sich mit Aufnahmen, eine Folie verkündet „Nutzer wollen Einfachheit“, und das Projekt läuft weiter wie geplant.

Was Sie stattdessen tun: Planen Sie die Synthese-Sitzung, bevor Sie die Interviews planen – idealerweise ein oder zwei Tage nach dem letzten Gespräch, solange die Erinnerung frisch ist. Übertragen Sie einzelne Beobachtungen auf separate Zettel, gruppieren Sie sie mit einem Affinitätsdiagramm und benennen Sie jede Gruppe als Befund, mit dem auch eine fremde Person arbeiten könnte. Entscheiden Sie dann noch im Raum, was sich ändert: welche Annahme jetzt schwächer ist, welche Frage neu gerahmt wird, was Sie als Nächstes testen. Ändert sich nichts, hat die Recherche entweder den Plan bestätigt (sagen Sie das und halten Sie fest, warum) – oder sie war gar nicht darauf angelegt, ihn infrage zu stellen.

Was Sie tun und was Sie lassen sollten

Die letzte Zeile ist wichtig. Was Menschen sagen und was sie tun, weicht oft voneinander ab. Kombinieren Sie Interviews, wo immer möglich, mit Kontextbeobachtung: Setzen Sie sich dazu, während jemand tatsächlich das Formular ausfüllt oder den Kunden bedient.

Ein Beispiel aus der Praxis

Illustrativ. Ein städtischer Verkehrsverbund in einer mittelgroßen europäischen Stadt wollte wissen, warum seine Monatskarte so wenig genutzt wurde. Die erste Interviewrunde fand mit acht Personen statt, die über den eigenen Newsletter des Verbunds gewonnen worden waren. Alle acht waren regelmäßige Monatskarteninhaber. Auf die Frage „Würden Sie die Monatskarte kaufen, wenn sie günstiger wäre?“ antworteten die meisten mit Ja. Das Team bereitete einen Rabattvorschlag vor.

Eine zweite Runde korrigierte die Rekrutierung. Der Screener suchte gezielt nach Menschen, die im vergangenen Jahr eine Monatskarte gekauft und sie nicht verlängert hatten. Die Interviewenden fragten: „Erzählen Sie mir von dem Monat, in dem Sie aufgehört haben, sie zu kaufen.“ Die Geschichten handelten nicht vom Preis. Die Menschen hatten den Job gewechselt, arbeiteten inzwischen zwei Tage pro Woche im Homeoffice oder hatten festgestellt, dass die Karte nicht für den Nachtbus galt, auf den sie angewiesen waren. Eine Person erzählte, sie habe einen Monat lang Einzeltickets gekauft, um „zu sehen, ob es sich lohnt“, und sei nie zurückgekehrt.

Das Team gruppierte die Notizen und stieß auf zwei Befunde, die ein Rabatt nicht berührt hätte: Die Karte passte nicht zu Pendlern, die nur an einigen Tagen fahren, und ihr Geltungsbereich war unklar dargestellt. Der nächste Schritt wurde ein Test einer Teilzeit-Monatskarte mit einer kleinen Gruppe – keine stadtweite Preissenkung.

Häufige Fragen

Wie viele Nutzerinterviews sind genug? Eine feste Zahl gibt es nicht. Hören Sie auf, wenn neue Interviews für die untersuchte Gruppe überwiegend wiederholen, was Sie schon gehört haben. Bei einer fokussierten Frage und einer klar abgegrenzten Gruppe ist dieser Punkt oft früher erreicht, als Teams erwarten; untersuchen Sie mehrere verschiedene Gruppen, brauchen Sie in jeder genügend Personen. Planen Sie eine erste Runde, werten Sie sie aus und entscheiden Sie dann, ob Sie weitermachen.

Sollte ich den Menschen im Interview meine Idee zeigen? Nicht zu Beginn. Lernen Sie zuerst ihr heutiges Verhalten kennen, ohne dass eine Idee auf dem Tisch liegt. Brauchen Sie Reaktionen auf ein Konzept, zeigen Sie es am Ende – oder besser in einer eigenen Sitzung mit einem groben Prototyp, in der Sie beobachten, was die Menschen tun, statt zu fragen, was sie denken.

Worin unterscheiden sich Interview und Umfrage? Ein Interview hilft Ihnen herauszufinden, was wichtig ist und warum – über Geschichten, mit denen Sie nicht gerechnet haben. Eine Umfrage misst, wie verbreitet etwas ist, sobald Sie wissen, was Sie fragen müssen. Wer eine Umfrage vor den Interviews durchführt, zählt meist Antworten auf die falschen Fragen.

Wie es weitergeht

Der Leitfaden zu Stakeholder-Interviews gibt Ihnen eine Struktur für das Gespräch selbst, und die Empathy Map hilft, jedes Interview in etwas zu übersetzen, das das Team auf einen Blick erfassen kann. Den größeren Überblick, welches Tool in welcher Phase passt, bietet Welches Innovationstool passt zu mir? Liegen Ihre Befunde vor, formulieren Sie eine Problemstellung, mit der das ganze Team arbeiten kann, oder testen Sie eine Idee, bevor Sie sie bauen.