Por que programas de transformação geram relatórios e ninguém muda a forma de trabalhar

Programas de transformação empacam porque tratam o relatório como se fosse a mudança. Escreve-se um diagnóstico, aprova-se um modelo operacional alvo, dispara-se um plano de comunicação, e a segunda-feira de manhã fica idêntica à segunda-feira anterior. As pessoas mudam a forma de trabalhar quando as próprias rotinas são redesenhadas, por elas mesmas, no tempo que realmente têm, com o jeito antigo desligado. Até isso acontecer, uma transformação é um documento.

A crença, apresentada com justiça

A crença diz o seguinte: se diagnosticarmos bem a organização, desenharmos o estado futuro certo e o comunicarmos com clareza, as pessoas vão caminhar até ele. Resistência é um problema de comunicação. Mais clareza, mais sessões de engajamento, mais patrocínio da alta liderança, e a mudança acontece.

Há verdade nisso. Um diagnóstico compartilhado importa. As pessoas precisam, sim, entender por que as coisas estão mudando, e o apoio visível da alta liderança faz diferença real. O conhecido modelo de oito etapas de John Kotter coloca senso de urgência, uma coalizão orientadora e uma visão comunicada logo no início, e com razão. Sem isso, nada se mexe.

O erro é supor que, depois de entender o destino, as pessoas vão encontrar sozinhas o caminho até lá.

Por que falha na prática

O trabalho vive em rotinas, não em documentos

O que uma organização de fato faz é um conjunto de rotinas: como um caso é aberto, quem aprova o quê, o que a reunião semanal analisa, em qual planilha as pessoas confiam. Um modelo operacional alvo descreve o futuro no nível de caixinhas e linhas. Raramente desce até a rotina: o que esta equipe faz de diferente às 9h de domingo? Se ninguém desenha esse nível, as pessoas continuam fazendo o que faziam, porque é em torno disso que a semana delas está montada.

Quem pensou foi outra pessoa

Muitos programas são diagnosticados e desenhados por uma equipe central ou por consultores externos e depois "implantados". Quem vai conviver com a mudança vê a resposta sem ter visto o raciocínio. Essas pessoas percebem as partes que não vão funcionar na operação delas, e ninguém perguntou nada. Um desenho que você não ajudou a construir é fácil de aprovar num workshop e fácil de ignorar depois. (Sobre manter a autoria quando há ajuda externa envolvida, veja Como trazer especialistas externos sem perder a autoria.)

Nada foi retirado

Novas formas de trabalhar quase sempre são empilhadas sobre as antigas. Chega o novo dashboard, e o velho relatório mensal continua sendo cobrado. Começam as novas cerimônias ágeis, e o antigo comitê de aprovação continua se reunindo. As pessoas fazem as duas coisas por um tempo e depois abandonam discretamente a nova, porque ainda são avaliadas pela antiga.

As forças que mantêm tudo no lugar nunca foram nomeadas

A análise de campo de forças de Kurt Lewin é um lembrete simples de que qualquer situação se mantém estável por forças que empurram a favor e contra a mudança. Os programas gastam quase toda a energia acrescentando forças de impulso: mensagens, patrocinadores, treinamentos. Raramente atuam nas forças de restrição: a avaliação de desempenho que recompensa o comportamento antigo, a política que exige a etapa antiga, o gestor cuja autoridade depende do processo antigo.

O progresso é reportado como atividade

As frentes de trabalho reportam "diagnóstico concluído", "desenho aprovado", "treinamento aplicado a 400 colaboradores". Tudo verdade, tudo atividade. Nada disso diz se o trabalho mudou. Como os relatórios do programa parecem saudáveis, ninguém percebe que a operação não saiu do lugar. (A alternativa está em Medir a transformação por resultados, não por atividade.)

O que funciona no lugar disso

1. Mude uma rotina por vez, com a equipe que a executa. Escolha uma rotina real, como o tratamento de uma reclamação ou a definição das prioridades da semana. Peça que a equipe mapeie como ela funciona hoje com um fluxograma de processo e depois a redesenhe ela mesma. A equipe central facilita; não entrega a resposta.
2. Nomeie o que segura o jeito antigo no lugar. Faça uma análise de campo de forças com a equipe e o gestor. Depois, atue nas duas ou três forças de restrição mais fortes antes de acrescentar qualquer comunicação.
3. Desligue alguma coisa. Toda rotina nova precisa de uma lista do que parar de fazer: o relatório, a reunião, a aprovação ou o formulário antigo que ela substitui. Combine a data em que o antigo termina e peça ao patrocinador sênior que a anuncie.
4. Ensaie antes de implantar. Percorra a nova rotina com as pessoas que vão executá-la, usando dramatização com casos reais. Você encontra as lacunas numa tarde, em vez de no primeiro mês.
5. Deixe os papéis explícitos. Quando uma rotina muda, as decisões mudam de lugar. Uma matriz RACI para a nova rotina impede que os antigos donos puxem as decisões de volta.
6. Revise a rotina, não o programa. Depois de duas e de quatro semanas, faça uma retrospectiva curta com a equipe: o que estamos realmente fazendo agora, o que voltou ao jeito antigo, o que precisa de ajuste. Depois, passe para a próxima rotina.

O relatório continua existindo, mas vira um subproduto: o registro das rotinas que mudaram, escrito depois do fato.

Um exemplo

Ilustrativo. Uma operadora nacional de seguro-saúde na Europa conduziu um programa de 18 meses para se tornar "orientada ao cliente". O diagnóstico foi minucioso, o modelo operacional alvo foi aprovado pelo conselho e todos os gestores participaram de um workshop de dois dias. Um ano depois, os analistas de sinistros trabalhavam exatamente como antes.

A líder do programa mudou de abordagem. Em vez de implantar o modelo, pediu a uma equipe de sinistros que escolhesse a rotina que mais irritava os clientes. Eles escolheram o tratamento dos pedidos incompletos, que eram devolvidos por carta e voltavam para o fim da fila. A equipe mapeou a rotina, nomeou as forças de restrição (uma meta de produtividade que contava cartas enviadas e uma regra segundo a qual só supervisores podiam telefonar para clientes) e a redesenhou: o analista liga para o cliente no mesmo dia e fica com o pedido. O modelo antigo de carta foi retirado, a meta foi alterada para aquela equipe e a regra foi suspensa.

Depois da retrospectiva de um mês, a equipe ajustou o roteiro da ligação, e a equipe seguinte pediu para fazer o mesmo. O relatório de progresso do programa passou a listar rotinas alteradas, não workshops realizados.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Desça até o nível da rotina: quem faz o quê, quando, com qual ferramenta.
• Deixe a equipe que executa o trabalho redesenhá-lo, com facilitação.
• Retire o jeito antigo numa data definida.
• Atue nas forças que mantêm o jeito antigo no lugar, não só no entusiasmo pelo novo.
• Reporte mudanças na forma de trabalhar, não tarefas concluídas.

Não faça

• Tratar um modelo operacional alvo aprovado como linha de chegada.
• Confundir presença em treinamento com adoção.
• Rodar o novo processo em paralelo ao antigo sem data para terminar.
• Responder a todo sinal de resistência com mais comunicação.
• Tentar mudar todas as rotinas de uma vez. Coloque-as em sequência.

Perguntas frequentes

Isso não é só gestão de mudança? Tem pontos em comum. A gestão de mudança clássica costuma se concentrar em preparar as pessoas para uma mudança desenhada em outro lugar. A abordagem aqui coloca o desenho da mudança nas mãos de quem faz o trabalho, rotina por rotina. Comunicação e patrocínio continuam importando; só não bastam.

O que fazemos com o relatório de transformação que já temos? Use-o como mapa, não como veículo. Extraia as rotinas que ele indica que vão mudar, coloque-as em sequência e comece com uma equipe e uma rotina. Planeje essa sequência como um roadmap de transformação do qual as equipes são donas.

Com que rapidez isso pode andar? Uma rotina com uma equipe pode ser redesenhada, ensaiada e estar funcionando em poucas semanas. No começo parece mais lento do que uma grande implantação e, no fim, é muito mais rápido, porque o que muda continua mudado.

Para onde ir agora

Este texto faz parte do artigo principal do hub, A transformação falha na porta do cliente. Para trabalhar nas suas próprias rotinas, comece com um fluxograma de processo de como o trabalho funciona hoje, uma análise de campo de forças do que o mantém assim e uma lista do que parar de fazer com o que a nova rotina substitui.