Como conduzir um roadmap de transformação do qual as equipes são donas

Um roadmap de transformação do qual as equipes são donas é aquele em que a liderança define os resultados e os limites, e as equipes que vão fazer o trabalho escrevem elas mesmas as etapas, a ordem e os testes. Ele é construído em poucas sessões conjuntas, e não por uma consultoria sozinha, mostra o trabalho de curto prazo em detalhe e o trabalho posterior só como direção, e é revisitado todo mês pelas equipes e replanejado a cada trimestre com a liderança. O teste de autoria é simples: quando alguém pergunta a um líder de equipe "por que isto está no roadmap?", ele consegue responder sem abrir um slide.

Por que a maioria dos roadmaps não tem dono

O roadmap de transformação típico é um gráfico de Gantt produzido por um escritório central ou por uma consultoria externa, aprovado pelo comitê executivo e depois entregue às áreas para execução. Ele falha de um jeito previsível. As áreas o tratam como o plano de outra pessoa. Reportam o progresso em relação a ele, porque o reporte é obrigatório, enquanto seguem com o trabalho real. As datas escorregam, o escritório central refaz a linha de base e, em um ano, o roadmap descreve um programa que existe principalmente nos relatórios de status. Por que programas de transformação geram relatórios e ninguém muda a forma de trabalhar aprofunda esse padrão.

A causa não é falta de disciplina. É que as pessoas que sabem como o trabalho realmente funciona não tiveram voz no plano, então o plano está errado de maneiras que só elas enxergam, e elas não têm motivo para corrigi-lo.

Passo 1: Comece pelos resultados e pelo mapa, não por uma lista de projetos

Um roadmap montado a partir de uma lista de iniciativas ("novo CRM", "automação de processos", "programa de treinamento") é uma lista de atividades. Comece, em vez disso, por dois ou três resultados que a mudança deve produzir para clientes ou cidadãos, escritos de forma que um cliente os reconheceria. O artigo central A transformação falha na porta do cliente explica por que esse enquadramento importa.

Se você mapeou o sistema, traga o mapa. Os pontos onde a mudança tem mais chance de se sustentar, identificados em Como mapear o sistema antes de mudá-lo, viram os primeiros candidatos do roadmap. Se você não mapeou o sistema, faça isso primeiro. Um roadmap sem diagnóstico é um palpite com datas.

Passo 2: A liderança define o quadro, e só o quadro

A liderança é dona de quatro coisas e deve registrá-las numa única página:

1. Os resultados e como cada um será reconhecido.
2. As escolhas: onde a organização vai jogar e onde não vai. Uma cascata de escolhas estratégicas (de Playing to Win, de Lafley e Martin) é uma boa forma de forçar essas definições.
3. Os limites: envelope de orçamento, restrições regulatórias, o que não pode mudar este ano.
4. O ritmo: quando o roadmap será revisado e por quem.

Uma página de OGSM (objetivo, metas, estratégias e medidas) cumpre o mesmo papel num formato que muitas equipes de liderança já conhecem. O que a liderança não deve escrever é a lista de projetos. Esse é o trabalho das equipes.

Passo 3: Passe o quadro adiante e deixe que ele volte modificado

A prática japonesa do hoshin kanri usa a palavra catchball para a troca que vem a seguir: a liderança lança o quadro para o nível seguinte, que avalia o que seria necessário e devolve aquilo com que pode se comprometer, aquilo de que precisa e aquilo de que discorda. Várias rodadas são normais. O guia de alinhamento anual no estilo Hoshin explica como conduzir esse processo.

Na prática, entregue a cada equipe ou grupo multiárea o quadro de uma página e dê duas semanas. Peça que voltem com:

• As três a cinco frentes de trabalho que, na visão deles, mais vão mover o resultado.
• A premissa por trás de cada uma.
• O que precisam de outras áreas e o que vão parar de fazer para abrir espaço.

Espere contestação. Uma equipe que diz "este resultado é irreal com as regras de aprovação atuais" acabou de entregar mais valor do que uma equipe que concorda com tudo.

Passo 4: Monte o roadmap em conjunto, em raias, não em datas

Reúna as equipes numa sessão de um dia de roadmapping. Disponha as respostas numa parede, agrupadas por resultado. Depois:

1. Organize por horizonte. Use as raias dos três horizontes: melhorar o que funciona hoje, expandi-lo e construir o que vai substituí-lo. A maioria das transformações sobrecarrega o horizonte um e deixa o horizonte três vazio, ou o contrário.
2. Use agora, depois e mais tarde em vez de um calendário completo. O formato now-next-later, popularizado por Janna Bastow, da ProdPad, compromete-se firmemente com o próximo trimestre, de forma mais solta com o seguinte e, além disso, apenas com uma direção. Ele diz a verdade sobre a incerteza.
3. Encontre dependências e colisões. Quando duas equipes precisam das mesmas pessoas ou do mesmo sistema no mesmo trimestre, decida agora.
4. Defina uma equipe dona para cada item. Não uma pessoa do escritório central, mas a equipe que faz o trabalho. Uma matriz RACI para os itens que atravessam áreas evita o problema do "todo mundo é responsável".

Passo 5: Transforme cada item numa aposta com teste

Para cada item da coluna "agora", a equipe dona escreve uma linha: "Acreditamos que fazer isto vai mudar aquele resultado, e saberemos em tantas semanas porque veremos este sinal." É um teste de hipótese em formato de roadmap.

A linha cumpre duas funções. Torna o motivo do trabalho visível para qualquer pessoa e dá à equipe permissão para mudar de rumo quando o sinal não aparece. Um item de roadmap que não pode ser escrito assim costuma ser uma atividade em busca de propósito. Como escolher sinais que reflitam resultados reais, e não atividade, é o tema de Medir a transformação por resultados, não por atividade.

Passo 6: Conduza num ritmo que as equipes controlam

A autoria se mantém ou se perde nas revisões.

• Mensal, no nível da equipe. Cada equipe dona revisa os próprios itens: o que avançou, o que aprendeu, o que vai mudar. Use uma retrospectiva curta. O escritório central participa para ouvir e remover bloqueios, não para dar nota.
• Trimestral, em conjunto. Equipes e liderança se reúnem por meio período. Itens passam de "depois" para "agora", alguns são interrompidos, novos chegam. A liderança pode mudar o quadro; as equipes podem mudar o plano dentro dele.
• Comunicação. Um plano de comunicação com stakeholders define quem fica sabendo do quê depois de cada revisão trimestral. Quem está fora do programa deve saber das mudanças pelas equipes que as fizeram.

Mantenha o roadmap em si numa página por resultado. Se ele precisar de quarenta slides para ser explicado, ninguém vai assumi-lo.

Exemplo ilustrativo

Ilustrativo. Uma seguradora de porte médio no Canadá decidiu reduzir o prazo de pagamento de sinistros simples de seguro residencial. O primeiro roadmap, escrito por uma consultoria, tinha 46 iniciativas num gráfico de Gantt de dois anos. Oito meses depois, as equipes de sinistros reportavam verde na maioria dos itens, e os prazos de pagamento não tinham mudado.

A seguradora recomeçou. A liderança escreveu um quadro de uma página: um resultado (um cliente com um sinistro simples é pago em até dez dias úteis), duas escolhas (foco em sinistros abaixo de um valor definido; nenhuma mudança na subscrição este ano) e um ritmo trimestral. As equipes de sinistros, finanças e TI tiveram duas semanas para responder. A equipe de sinistros voltou com uma constatação que o plano original não tinha percebido: a maior parte dos atrasos vinha da espera pela visita de um perito em sinistros que não precisavam dela. O item principal do roadmap deles era uma mudança de regra, não um sistema.

O novo roadmap tinha nove itens em três raias, cada um com uma equipe dona e um sinal. Dois foram interrompidos na primeira revisão trimestral porque o sinal nunca apareceu. Os líderes de equipe apresentaram eles mesmos o roadmap ao conselho.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Escreva os resultados antes das iniciativas.
• Limite a contribuição da liderança a uma página: resultados, escolhas, limites, ritmo.
• Deixe as equipes contestarem e mude o quadro quando elas tiverem razão.
• Comprometa-se firmemente só com o próximo trimestre.
• Dê a cada item uma equipe dona e um sinal.
• Interrompa itens abertamente nas revisões trimestrais.

Não faça

• Encomendar o roadmap a uma consultoria externa e repassá-lo de cima para baixo.
• Medir o roadmap pelo percentual de itens marcados em verde.
• Preencher as colunas posteriores com datas em que você não acredita.
• Atribuir itens ao escritório central de transformação. Ele apoia, não é dono.
• Acrescentar itens sem retirar nada. Pergunte a cada equipe o que ela vai parar de fazer.

Perguntas frequentes

O que um roadmap de transformação deve incluir? Os resultados a que serve, as frentes de trabalho agrupadas por resultado e horizonte, a equipe dona de cada item, o sinal que vai mostrar se está funcionando e as datas das próximas revisões. Datas detalhadas só cabem no próximo trimestre.

Quem deve ser dono do roadmap de transformação? A liderança é dona do quadro: resultados, escolhas, limites e ritmo. As equipes que fazem o trabalho são donas dos itens, da ordem e dos testes. O escritório central de transformação mantém o roadmap visível e remove bloqueios, mas centralizar a autoria é o motivo mais comum para as equipes deixarem de se sentir donas.

Com que frequência um roadmap de transformação deve ser atualizado? As equipes devem revisar os próprios itens todo mês, e o roadmap inteiro deve ser replanejado a cada trimestre. Uma atualização anual é lenta demais; quando acontece, o roadmap já deixou de descrever o trabalho real.

Para onde ir agora

Os guias de roadmapping, alinhamento anual no estilo Hoshin, três horizontes e matriz RACI cobrem as quatro sessões descritas aqui. Antes de começar, leia Como mapear o sistema antes de mudá-lo, para que o roadmap parta de um diagnóstico, e não de uma lista de desejos.