Pourquoi les programmes de transformation produisent des rapports, et personne ne change sa façon de travailler

Les programmes de transformation s'enlisent parce qu'ils prennent le rapport pour le changement. On rédige un diagnostic, on fait valider un modèle opérationnel cible, on diffuse un plan de communication, et le lundi matin ressemble trait pour trait au lundi précédent. Les gens changent leur façon de travailler quand leurs propres routines sont repensées, par eux, dans le temps dont ils disposent réellement, et que l'ancienne manière de faire est arrêtée. Tant que cela n'arrive pas, une transformation reste un document.

La conviction, présentée honnêtement

Elle tient en quelques mots : si l'on diagnostique correctement l'organisation, que l'on conçoit le bon état cible et qu'on le communique clairement, les gens s'y dirigeront. La résistance serait un problème de communication. Plus de clarté, plus de sessions d'engagement, plus de sponsoring au sommet, et le changement prendra.

Il y a du vrai là-dedans. Un diagnostic partagé compte. Les gens ont besoin de comprendre pourquoi les choses changent, et un soutien visible de la direction fait une vraie différence. Le célèbre modèle en huit étapes de John Kotter place le sentiment d'urgence, la coalition de pilotage et la vision communiquée en tête, et ce n'est pas un hasard. Sans eux, rien ne bouge.

L'erreur consiste à croire qu'une fois la destination comprise, chacun trouvera seul le chemin pour y arriver.

Pourquoi cela échoue en pratique

Le travail vit dans les routines, pas dans les documents

Ce qu'une organisation fait réellement, c'est un ensemble de routines : comment un dossier est ouvert, qui valide quoi, ce que regarde la réunion hebdomadaire, à quel tableur on se fie. Un modèle opérationnel cible décrit l'avenir au niveau des cases et des flèches. Il descend rarement jusqu'à la routine : que fait cette équipe différemment le dimanche à 9 h ? Si personne ne conçoit ce niveau-là, chacun continue comme avant, parce que c'est autour de cela que sa semaine est organisée.

La réflexion a été menée par d'autres

Beaucoup de programmes sont diagnostiqués et conçus par une équipe centrale ou des conseillers externes, puis « déployés ». Ceux qui vivront avec le changement découvrent la réponse sans avoir vu le raisonnement. Ils repèrent les éléments qui ne fonctionneront pas sur leur terrain, et personne ne leur a demandé leur avis. Un dispositif que l'on n'a pas contribué à construire, on l'approuve facilement en atelier et on l'ignore tout aussi facilement ensuite. (Pour garder la main quand on fait appel à une aide extérieure, voir Faire appel à des experts externes sans perdre la main.)

Rien n'a été retiré

Les nouvelles façons de travailler s'ajoutent presque toujours aux anciennes. Le nouveau tableau de bord arrive, et le vieux rapport mensuel reste dû. Les nouveaux rituels agiles démarrent, et l'ancien comité de validation continue de se réunir. On fait les deux un temps, puis on abandonne discrètement le nouveau, parce que c'est toujours sur l'ancien qu'on est évalué.

Les forces qui maintiennent l'existant n'ont jamais été nommées

L'analyse du champ de forces (Lewin) de Kurt Lewin rappelle simplement que toute situation est maintenue en équilibre par des forces qui poussent au changement et d'autres qui le freinent. Les programmes consacrent presque toute leur énergie à ajouter des forces motrices : messages, sponsors, formations. Ils s'attaquent rarement aux forces de résistance : l'entretien annuel qui récompense l'ancien comportement, la procédure qui impose l'ancienne étape, le manager dont l'autorité repose sur l'ancien processus.

On rend compte de l'activité, pas du progrès

Les chantiers remontent « diagnostic terminé », « conception validée », « formation dispensée à 400 collaborateurs ». Tout est vrai, tout est de l'activité. Rien ne dit si le travail a changé. Comme le reporting du programme a l'air sain, personne ne remarque que le terrain n'a pas bougé. (L'alternative est décrite dans Mesurer la transformation par les résultats, pas par l'activité.)

Ce qui fonctionne à la place

1. Changer une routine à la fois, avec l'équipe qui la fait vivre. Choisissez une vraie routine, par exemple le traitement d'une réclamation ou la fixation des priorités de la semaine. Demandez à l'équipe de cartographier son fonctionnement actuel avec un logigramme (cartographie de processus), puis de la repenser elle-même. L'équipe centrale facilite ; elle n'apporte pas la réponse.
2. Nommer ce qui maintient l'ancienne manière de faire. Menez une analyse du champ de forces avec l'équipe et son manager. Puis attaquez-vous aux deux ou trois forces de résistance les plus fortes avant d'ajouter la moindre communication.
3. Arrêter quelque chose. Chaque nouvelle routine a besoin d'une liste des activités à arrêter (stop doing list) : l'ancien rapport, la réunion, la validation ou le formulaire qu'elle remplace. Fixez la date à laquelle l'ancien prend fin, et faites-la annoncer par le sponsor.
4. Répéter avant de déployer. Déroulez la nouvelle routine avec ceux qui la feront vivre, grâce à un jeu de rôle (mise en situation de service) sur des cas réels. Vous trouvez les failles en un après-midi plutôt qu'au cours du premier mois.
5. Expliciter les rôles. Quand une routine change, les décisions se déplacent. Une matrice RACI pour la nouvelle routine empêche les anciens responsables de récupérer les décisions.
6. Revoir la routine, pas le programme. Au bout de deux puis de quatre semaines, organisez une courte rétrospective avec l'équipe : que faisons-nous réellement aujourd'hui, qu'est-ce qui a glissé en arrière, que faut-il ajuster. Puis passez à la routine suivante.

Le rapport existe toujours, mais il devient un sous-produit : la trace, écrite après coup, des routines qui ont changé.

Un exemple

Illustratif. Un assureur santé national en Europe a mené un programme de 18 mois pour devenir « orienté client ». Le diagnostic était solide, le modèle opérationnel cible avait été validé par le conseil d'administration et chaque manager avait suivi un atelier de deux jours. Un an plus tard, les gestionnaires de sinistres travaillaient exactement comme avant.

La directrice du programme a changé d'approche. Plutôt que de déployer le modèle, elle a demandé à une équipe de gestion des sinistres de choisir la routine qui agaçait le plus les clients. L'équipe a retenu le traitement des dossiers incomplets, renvoyés par courrier et remis en fin de file d'attente. Elle l'a cartographié, a nommé les forces de résistance (un objectif de productivité qui comptait les courriers envoyés, et une règle réservant aux superviseurs le droit d'appeler les clients) et l'a repensé : le gestionnaire appelle le client le jour même et garde le dossier. Le modèle de courrier a été retiré, l'objectif modifié pour cette équipe et la règle levée.

Après la rétrospective à un mois, l'équipe a ajusté son script d'appel, et l'équipe suivante a demandé à faire de même. Le rapport d'avancement du programme recensait désormais les routines changées, plus les ateliers tenus.

À faire, à éviter

À faire

• Descendre au niveau de la routine : qui fait quoi, quand, avec quel outil.
• Laisser l'équipe qui fait le travail le repenser, avec une facilitation.
• Supprimer l'ancienne manière de faire à une date annoncée.
• Travailler sur les forces qui maintiennent l'existant, pas seulement sur l'enthousiasme pour le nouveau.
• Rendre compte des changements dans la façon de travailler, pas des tâches accomplies.

À éviter

• Considérer un modèle opérationnel cible validé comme la ligne d'arrivée.
• Confondre participation à une formation et adoption.
• Faire tourner le nouveau processus en parallèle de l'ancien sans date de fin.
• Répondre à chaque signe de résistance par davantage de communication.
• Vouloir changer toutes les routines à la fois. Séquencez-les.

Les questions qu'on nous pose

N'est-ce pas simplement de la conduite du changement ? Les deux se recoupent. La conduite du changement classique se concentre souvent sur la préparation des gens à un changement conçu ailleurs. L'approche décrite ici remet la conception du changement entre les mains de ceux qui font le travail, routine par routine. La communication et le sponsoring restent importants ; ils ne suffisent simplement pas.

Que faire du rapport de transformation que nous avons déjà ? Servez-vous-en comme d'une carte, pas comme d'un véhicule. Extrayez les routines qu'il implique de changer, séquencez-les, et commencez avec une équipe et une routine. Planifiez cette séquence sous la forme d'une feuille de route de transformation portée par les équipes.

À quelle vitesse peut-on avancer ? Une routine, avec une équipe, peut être repensée, répétée et opérationnelle en quelques semaines. Au départ, cela semble plus lent qu'un grand déploiement ; à l'arrivée, c'est beaucoup plus rapide, parce que ce qui change reste changé.

Pour aller plus loin

Cet article se rattache à l'article principal de la rubrique, La transformation échoue à la porte du client. Pour travailler sur vos propres routines, commencez par un logigramme du fonctionnement actuel, une analyse du champ de forces de ce qui le maintient ainsi, et une liste des activités à arrêter pour ce que la nouvelle routine remplace.