Por qué los programas de transformación producen informes y nadie cambia su forma de trabajar

Los programas de transformación se estancan porque confunden el informe con el cambio. Se redacta un diagnóstico, se aprueba un modelo operativo objetivo, se lanza un plan de comunicación, y el lunes por la mañana se parece exactamente al lunes anterior. La gente cambia su forma de trabajar cuando sus propias rutinas se rediseñan, por ella misma, en el tiempo del que realmente dispone y con la forma antigua desactivada. Mientras eso no ocurra, una transformación es un documento.

La creencia, expuesta con justicia

La creencia dice así: si diagnosticamos bien la organización, diseñamos el estado futuro adecuado y lo comunicamos con claridad, la gente avanzará hacia él. La resistencia es un problema de comunicación. Más claridad, más sesiones de implicación, más patrocinio de la dirección, y el cambio cuajará.

Algo de verdad tiene. Un diagnóstico compartido importa. Las personas necesitan entender por qué cambian las cosas, y un respaldo visible de la alta dirección marca una diferencia real. El conocido modelo de ocho pasos de John Kotter sitúa la urgencia, una coalición impulsora y una visión comunicada al principio por buenas razones. Sin ellas, nada se mueve.

El error está en suponer que, una vez que la gente entiende el destino, encontrará sola el camino.

Por qué falla en la práctica

El trabajo vive en las rutinas, no en los documentos

Lo que una organización hace de verdad es un conjunto de rutinas: cómo se abre un expediente, quién aprueba qué, qué se revisa en la reunión semanal, en qué hoja de cálculo confía la gente. Un modelo operativo objetivo describe el futuro a nivel de cajas y líneas. Casi nunca baja hasta la rutina: ¿qué hace este equipo de forma distinta el domingo a las nueve de la mañana? Si nadie diseña ese nivel, la gente sigue haciendo lo que hacía, porque su semana está construida alrededor de eso.

Otros hicieron la reflexión

Muchos programas los diagnostica y diseña un equipo central o asesores externos, y luego se «despliegan». Quienes van a convivir con el cambio ven la respuesta sin haber visto el razonamiento. Detectan las partes que no funcionarán en su planta, y nadie les preguntó. Un diseño que no ayudaste a crear es fácil de aceptar en un taller y fácil de ignorar después. (Sobre cómo conservar la autoría cuando interviene ayuda externa, consulta Cómo incorporar expertos externos sin perder la autoría.)

No se quitó nada

Las nuevas formas de trabajar casi siempre se añaden encima de las antiguas. Llega el nuevo cuadro de mando y el viejo informe mensual sigue siendo obligatorio. Empiezan las nuevas ceremonias ágiles y el antiguo comité de aprobación sigue reuniéndose. La gente hace ambas cosas durante un tiempo y luego abandona en silencio la nueva, porque es la antigua la que se sigue usando para evaluarla.

Nunca se nombraron las fuerzas que mantienen las cosas como están

El análisis de campo de fuerzas de Kurt Lewin recuerda algo sencillo: cualquier situación se mantiene estable por fuerzas que empujan a favor y en contra del cambio. Los programas dedican casi toda su energía a añadir fuerzas impulsoras: mensajes, patrocinadores, formación. Rara vez trabajan sobre las fuerzas restrictivas: la evaluación del desempeño que premia el comportamiento antiguo, la normativa que exige el paso antiguo, el responsable cuya autoridad depende del proceso antiguo.

El avance se reporta como actividad

Las líneas de trabajo informan de «diagnóstico completado», «diseño aprobado», «formación impartida a 400 personas». Todo cierto, todo actividad. Nada de ello dice si el trabajo cambió. Como los informes del programa parecen sanos, nadie se da cuenta de que en la planta no se ha movido nada. (La alternativa se explica en Medir la transformación por resultados, no por actividad.)

Lo que funciona en su lugar

1. Cambiar una rutina cada vez, con el equipo que la ejecuta. Elegir una rutina real, como la gestión de una reclamación o la fijación de las prioridades semanales. Pedir al equipo que dibuje cómo funciona hoy con un diagrama de flujo del proceso y que luego la rediseñe él mismo. El equipo central facilita; no entrega la respuesta.
2. Nombrar lo que sostiene la forma antigua. Hacer un análisis de campo de fuerzas con el equipo y su responsable. Después, trabajar sobre las dos o tres fuerzas restrictivas más fuertes antes de añadir más comunicación.
3. Apagar algo. Cada nueva rutina necesita una lista de cosas que dejar de hacer: el informe, la reunión, la aprobación o el formulario antiguos que sustituye. Acordar la fecha en que termina lo antiguo y que la anuncie el patrocinador de la dirección.
4. Ensayar antes de desplegar. Recorrer la nueva rutina con quienes la van a ejecutar mediante un role play con casos reales. Los huecos aparecen en una tarde, no en el primer mes.
5. Hacer explícitos los roles. Cuando cambia una rutina, las decisiones se desplazan. Una matriz RACI para la nueva rutina impide que los antiguos responsables recuperen las decisiones.
6. Revisar la rutina, no el programa. A las dos y a las cuatro semanas, celebrar una breve retrospectiva con el equipo: qué estamos haciendo realmente ahora, qué ha retrocedido, qué hay que ajustar. Después, pasar a la siguiente rutina.

El informe sigue existiendo, pero pasa a ser un subproducto: un registro, escrito a posteriori, de las rutinas que han cambiado.

Un ejemplo

Ilustrativo. Una aseguradora sanitaria nacional en Europa llevó a cabo un programa de 18 meses para convertirse en una organización «orientada al cliente». El diagnóstico fue exhaustivo, el consejo aprobó el modelo operativo objetivo y todos los mandos asistieron a un taller de dos días. Un año después, los tramitadores de siniestros trabajaban exactamente igual que antes.

La directora del programa cambió de enfoque. En lugar de desplegar el modelo, pidió a un equipo de siniestros que eligiera la rutina que más molestaba a los clientes. Eligieron la gestión de las solicitudes incompletas, que se devolvían por carta y volvían al final de la cola. El equipo la dibujó, nombró las fuerzas restrictivas (un objetivo de productividad que contaba las cartas enviadas y una norma según la cual solo los supervisores podían llamar a los clientes) y la rediseñó: el tramitador llama al cliente ese mismo día y se queda con el expediente. Se retiró la plantilla de carta antigua, se cambió el objetivo para ese equipo y se levantó la norma.

Tras la retrospectiva del primer mes, el equipo ajustó el guion de llamada y el siguiente equipo pidió hacer lo mismo. El informe de avance del programa pasó a enumerar rutinas cambiadas, no talleres celebrados.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Bajar al nivel de la rutina: quién hace qué, cuándo y con qué herramienta.
• Dejar que el equipo que ejecuta el trabajo lo rediseñe, con facilitación.
• Retirar la forma antigua en una fecha concreta.
• Trabajar sobre las fuerzas que sostienen lo antiguo, no solo sobre el entusiasmo por lo nuevo.
• Informar de cambios en la forma de trabajar, no de tareas completadas.

Qué evitar

• Tratar un modelo operativo objetivo aprobado como la línea de meta.
• Confundir la asistencia a la formación con la adopción.
• Mantener el proceso nuevo en paralelo con el antiguo sin fecha de fin.
• Responder a cada señal de resistencia con más comunicación.
• Intentar cambiar todas las rutinas a la vez. Secuenciarlas.

Preguntas frecuentes

¿Esto no es simplemente gestión del cambio? Se solapa con ella. La gestión del cambio clásica suele centrarse en preparar a las personas para un cambio diseñado en otro lugar. Este enfoque pone el diseño del cambio en manos de quienes hacen el trabajo, rutina a rutina. La comunicación y el patrocinio siguen importando; simplemente no bastan.

¿Qué hacemos con el informe de transformación que ya tenemos? Usarlo como mapa, no como vehículo. Extraer las rutinas que, según el informe, deben cambiar, secuenciarlas y empezar con un equipo y una rutina. Planificar esa secuencia como una hoja de ruta de transformación que los equipos hacen suya.

¿A qué velocidad puede avanzar? Una rutina con un equipo puede rediseñarse, ensayarse y estar en marcha en pocas semanas. Al principio parece más lento que un gran despliegue, y al final es mucho más rápido, porque lo que cambia se queda cambiado.

Por dónde seguir

Este texto forma parte del artículo principal del área, La transformación fracasa a la puerta del cliente. Para trabajar sobre tus propias rutinas, empieza con un diagrama de flujo del proceso de cómo funciona hoy el trabajo, un análisis de campo de fuerzas de lo que lo mantiene así y una lista de cosas que dejar de hacer con lo que la nueva rutina sustituye.