Stakeholder-Erwartungsmatrix (Erwartungen der Stakeholder abbilden)
Aufschreiben, was jede Gruppe vermutlich erwartet, prüfen, woher dieses Wissen stammt, und die am wenigsten verstandenen Gruppen zuerst erforschen.
- Zeit
- 40 Min.
- Personen
- 4–8
- Art der Arbeit
- Verstehen · Rahmen
Kurz gesagt
Eine Stakeholder-Erwartungsmatrix ist eine Tabelle der Gruppen, die ein Interesse an der Arbeit haben, mit dem, was jede Gruppe erwartet, und den Belegen für diese Annahme. Das Team markiert jede Erwartung als bekannt oder vermutet, benennt die Lücken und wählt die am wenigsten verstandenen Gruppen für die Recherche aus. Das dauert etwa 40 Minuten.
Worum es geht
Jedes Projekt trägt Vermutungen darüber mit sich, was andere wollen. Die Ministerin will Tempo. Die Filialmitarbeitenden wollen weniger Formulare. Die Kundschaft will wissen, was passiert. Manche dieser Vermutungen beruhen auf echten Gesprächen; viele werden so oft wiederholt, dass sie sich wie Fakten anfühlen. Die Erwartungsmatrix bringt sie auf eine Seite, damit sichtbar wird, was was ist.
Jede Zeile steht für eine Gruppe. Eingetragen wird, was diese Gruppe vermutlich erwartet, als einfache Aussage, dann der Beleg dafür, dann das, was noch unbekannt ist. Die Spalte Wissenslücke ist der Sinn der Übung. Sie zeigt, wohin die nächste Woche Recherche fließen sollte, und verhindert, dass das Team für eine Gruppe gestaltet, die es nie wirklich gehört hat.
Wann sie passt
Geeignet, wenn
- Zu Beginn eines Projekts, direkt nachdem aufgelistet wurde, wer beteiligt ist.
- Wenn im Team immer wieder der Satz fällt, das würden die nie akzeptieren, ohne dass jemand sagen kann, wer das gesagt hat.
- Vor der Planung von Interviews, um zu entscheiden, mit wem zuerst gesprochen wird.
- Wenn ein Projekt ins Stocken geraten ist und der Verdacht besteht, dass die echten Anliegen einer Gruppe nie verstanden wurden.
- Wenn ein neuer Partner oder eine Aufsichtsbehörde hinzukommt und das Gleichgewicht der Interessen verschiebt.
Ungeeignet, wenn
- Wenn noch nicht feststeht, wer die Stakeholder sind. Dann zuerst eine Stakeholder-Map erstellen.
- Als Ersatz für Gespräche mit Menschen. Die Matrix zeigt, wen man fragen sollte; sie antwortet nicht an deren Stelle.
Was es braucht
- Zeit
- 40 Minuten.
- Personen
- 4 bis 8 Personen, die mit unterschiedlichen Gruppen gearbeitet haben, idealerweise auch jemand von der Front.
- Material
- Eine Tabelle mit fünf Spalten an der Wand oder auf einem geteilten Bildschirm, Haftnotizen und die vorhandene Stakeholder-Liste, falls es eine gibt.
So läuft es ab
Schritt 1: Die Gruppen auflisten
5 Minuten lang eine Gruppe pro Zeile notieren. Gruppen verwenden, keine namentlich genannten Personen: Mitarbeitende an der Front, Kleinunternehmer, die Finanzabteilung, die Aufsichtsbehörde. Zehn bis fünfzehn Zeilen sind üblich. Gruppen zusammenfassen, die dasselbe erwarten würden.
Schritt 2: Jede Erwartung als Aussage formulieren
Für jede Gruppe einen Satz schreiben, der mit „Sie erwarten“ beginnt. Ihn so konkret halten, dass er falsch sein kann. „Sie erwarten eine Entscheidung über die Verlängerung innerhalb von drei Werktagen“ ist nützlich. „Sie erwarten guten Service“ nicht.
Schritt 3: Den Beleg ergänzen
Neben jede Aussage schreiben, woher das Wissen stammt. Eine Umfrage, ein Beschwerdeprotokoll, ein Treffen, ein früheres Projekt oder ein ehrliches „wir vermuten“. Der Gruppe 10 Minuten geben und jedes Mal behutsam nach der Quelle fragen.
Schritt 4: Bekannt und vermutet markieren
Jede Aussage, die nur auf einer Vermutung oder einer einzigen Geschichte aus zweiter Hand beruht, mit einem kleinen Zeichen markieren. Die meisten Teams stellen fest, dass die Hälfte ihrer Zeilen oder mehr vermutet ist. Das ist normal und nützlich zu sehen.
Schritt 5: Die Wissenslücke benennen
Zu jeder vermuteten Aussage die Frage notieren, die beantwortet werden müsste. „Verlängern kleine Ladeninhaber online, oder kommen sie persönlich, weil sie etwas fragen müssen?“ Fragen machen die Recherche konkret.
Schritt 6: Gruppen für die Recherche auswählen
Die zwei oder drei Gruppen auswählen, bei denen die Lücke am größten und der Einfluss auf den Erfolg am höchsten ist. Für jede eine Rolle benennen, die die Recherche verantwortet, mit einem Termin für die Ergebnisse.
Praxisbeispiel
Ein städtisches Amt für Wirtschaftsförderung gestaltete die Verlängerung von Gewerbelizenzen neu. Sieben Personen trafen sich für 40 Minuten, darunter zwei Mitarbeitende vom Schalter und eine Kontrolleurin.
Sie listeten zwölf Gruppen auf, von Ladeninhabern und Steuerberatungen, die für diese einreichen, über die Kontrolle und das Callcenter bis zur Finanzabteilung.
Für Ladeninhaber schrieb das Team: Sie erwarten, online zu verlängern, ohne vorbeizukommen. Der einzige Beleg war, dass es den Online-Kanal gab. Die Schaltermitarbeitenden widersprachen: Viele Inhaber kamen persönlich, weil sie Fragen zu Bußgeldern hatten.
Für Steuerberatungen lautete die Aussage, dass sie eine Sammelverlängerung für viele Mandanten wollten. Der Beleg war eine E-Mail einer großen Kanzlei. Die Aussage wurde als vermutet markiert.
Die Kontrolle erwartete, dass Verlängerungen gesperrt werden, wenn ein Sicherheitsbesuch überfällig ist. Der Beleg war stark: eine interne Regel und ein Jahr Kontrollprotokolle.
Das Team wählte Ladeninhaber und Steuerberatungen für die Recherche aus. Eine Rolle sollte innerhalb von zwei Wochen sechs Gespräche am Schalter führen, eine andere fünf Kanzleien anrufen. Bei der Kontrolle war vor der Gestaltungsarbeit keine weitere Recherche nötig.
Zur VeranschaulichungTipps und typische Fehler
Tipps
- Jemanden einladen, der der offiziellen Sicht widerspricht. Die nützlichsten Zeilen sind die, bei denen sich der Raum spaltet.
- „Wir vermuten“ ohne Scham hinschreiben. Die Matrix ist nur so ehrlich wie diese Spalte.
- Gruppen groß genug halten, um sie erforschen zu können. Eine Gruppe aus einer Person ist eine Person, und in der Matrix geht es nicht um Einzelne.
- Die Matrix nach der Recherche erneut betrachten und die Belegspalte aktualisieren. So wird sie zum Protokoll des Gelernten.
Typische Fehler
- Erwartungen so vage formulieren, dass ihnen nichts widersprechen könnte.
- Die Meinung einer ranghohen Person über eine Gruppe als Beleg dafür werten, was die Gruppe erwartet.
- Die am leichtesten erreichbare Gruppe erforschen statt der am wenigsten verstandenen.
- Erwartungen mit Anforderungen verwechseln. Eine Gruppe kann etwas erwarten, das bewusst nicht angeboten wird; die Matrix hilft zu planen, wie man es ihr mitteilt.
Was am Ende vorliegt
Am Ende steht eine kurze Tabelle dazu, was jede Gruppe erwartet, wie gesichert dieses Wissen ist, und zwei oder drei Recherchefragen mit verantwortlichen Rollen. Damit lassen sich Stakeholder-Interviews mit den ausgewählten Gruppen planen, und später dient sie als Grundlage für einen Stakeholder-Kommunikationsplan, sobald klar ist, was jede Gruppe hören muss.
Häufige Fragen
Wie unterscheidet sich das von einer Stakeholder-Map?
Eine Stakeholder-Map zeigt, wer beteiligt ist und wie viel Einfluss oder Interesse besteht. Die Erwartungsmatrix geht einen Schritt weiter: was jede Gruppe will und wie sicher dieses Wissen ist. Viele Teams erstellen zuerst die Stakeholder-Map und direkt danach diese Matrix.
Wie viele Stakeholder-Gruppen sollten enthalten sein?
Meist zehn bis fünfzehn. Weniger als sechs bedeutet oft, dass jemand fehlt, etwa die Menschen, die die Arbeit im Hintergrund bearbeiten. Mehr als zwanzig heißt meist, dass Gruppen zusammengefasst werden sollten.
Lässt sich die Matrix ausfüllen, ohne mit Stakeholdern zu sprechen?
Ja, die erste Version füllt immer das Team aus. Ihr Zweck ist zu zeigen, wo das Wissen dünn ist, damit klar wird, mit wem als Nächstes zu sprechen ist.
Werkzeugkarte
Das Arbeitsblatt, das das Team ausfüllt, ein Kästchen pro Feld.
- Stakeholder
- Erwartung
- Beleg
- Wissenslücke
- Verantwortlich