Las 6 habilidades de todo buen equipo de innovación

Los buenos equipos de innovación comparten seis habilidades prácticas: plantear el problema correcto, escuchar bien a las personas, dar sentido a lo que oyen, generar opciones sin matarlas antes de tiempo, probar de forma barata y llevar una idea a la parte de la organización que tendrá que hacerla funcionar. Ninguna es un rasgo de personalidad. Todas se pueden aprender practicando con trabajo real.

Las listas de «habilidades de innovación» suelen derivar hacia rasgos como la curiosidad, la creatividad o el coraje. Importan, pero no se puede planificar el desarrollo de un equipo en torno a ellos. Las habilidades de abajo son cosas que se puede ver hacer a alguien, en las que se le puede acompañar y en las que se le ve mejorar. Un equipo necesita las seis repartidas entre sus miembros; nadie tiene que destacar en todas. Ese es el núcleo útil de la idea del perfil en T que popularizó Tim Brown, de IDEO: profundidad en un área y amplitud suficiente para trabajar con las demás.

Desde una perspectiva distinta pero compatible, The Innovator's DNA, de Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton Christensen, describe cinco habilidades de descubrimiento de los innovadores individuales: asociar, preguntar, observar, relacionarse y experimentar. La lista de aquí trata de lo que un equipo tiene que saber hacer desde el problema hasta una iniciativa en funcionamiento.

1. Plantear el problema

El equipo sabe convertir una queja vaga en un problema que merece la pena resolver, y decir para quién es.

La mayoría de los proyectos fallidos resolvían bien el problema equivocado. Plantear significa acordar de quién es el problema, qué resultado contaría como una mejora y qué queda deliberadamente fuera del alcance. Los equipos que se saltan este paso producen respuestas ingeniosas a preguntas que nadie ha hecho. Se practica reescribiendo cada encargo como una pregunta ¿Cómo podríamos? y un punto de vista de una línea antes de admitir ninguna idea. Si el equipo no logra acordar el planteamiento en una hora, ese desacuerdo es el primer hallazgo.

2. Escuchar bien a las personas

El equipo sabe averiguar lo que la gente hace y necesita de verdad, no lo que dice que le gustaría.

Es fácil hacer mal entrevistas y observaciones: preguntas que inducen la respuesta, hablar con quien no toca, preguntar por el futuro en lugar de por el pasado. Los buenos equipos preguntan por hechos concretos y recientes, observan el trabajo allí donde ocurre y escuchan más de lo que hablan. Esta habilidad se desarrolla haciendo que cada miembro del equipo realice entrevistas a partes interesadas en parejas, uno pregunta y otro toma notas, y luego se intercambian los papeles. Después se revisan las notas juntos y se señala dónde una pregunta condicionó la respuesta.

3. Dar sentido a lo que se ha oído

El equipo sabe convertir una pared de notas en unos pocos insights que cambian lo que se hace a continuación.

La síntesis es donde se atascan la mayoría de los equipos. Reúnen citas, las agrupan por temas y se detienen ahí, con un resumen en lugar de un insight. Un insight explica por qué pasa algo y sugiere dónde actuar. Se practica con el diagrama de afinidad, pero yendo más allá de los grupos: para cada uno, escribir una frase que empiece por «Esto pasa porque…» y otra que empiece por «Así que podríamos…». Si un grupo no da para ninguna de las dos, todavía no es un insight.

4. Generar opciones sin matarlas antes de tiempo

El equipo sabe producir muchas respuestas posibles antes de juzgar ninguna.

Los grupos convergen demasiado rápido, normalmente en la primera idea que le gusta a alguien con cargo. La habilidad consiste en aguantar el juicio el tiempo suficiente para ver un abanico real y luego elegir de forma deliberada. Los métodos en silencio ayudan porque dan a los miembros más callados y más júnior el mismo punto de partida: brainwriting o Crazy 8s antes de cualquier debate. Un buen facilitador protege esta fase; un buen equipo acaba protegiéndola sin que nadie se lo diga.

5. Probar de forma barata

El equipo sabe averiguar si una idea funciona antes de que cueste mucho.

Muchas organizaciones saltan del concepto a la construcción, o solo prueban preguntando a la gente si le gusta una idea. Probar es una habilidad: nombrar el supuesto más arriesgado, elegir la forma más barata de aprender sobre él y decidir de antemano qué resultado haría cambiar de opinión. Se practica con un prototipo en papel delante de cinco usuarios reales, y redactando cada prueba como una prueba de hipótesis con una condición clara de éxito o fracaso. El hábito que hay que crear es estar dispuesto a equivocarse en la segunda semana y no en el décimo mes.

6. Llevar la idea a la organización

El equipo sabe conseguir que una idea probada la adopten quienes van a hacerla funcionar.

Es la habilidad más descuidada y la que decide si algo cambia. Incluye implicar desde el principio a los responsables operativos, contar la historia a quienes deciden en sus propios términos, planificar el traspaso y estar cerca hasta que la nueva forma de hacer sea rutina. Equipos excelentes en las cinco primeras habilidades siguen fallando aquí. Se practica invitando al futuro responsable al menos a una sesión de prueba y preparando con él, no para él, una lista de verificación de despliegue.

Ejemplo ilustrativo: el equipo de una biblioteca universitaria

Ilustrativo. Una biblioteca universitaria de Melbourne forma un equipo de cuatro personas para mejorar la forma en que los estudiantes de posgrado encuentran apoyo a la investigación. El equipo tiene entusiasmo y muchas ideas, pero su primer proyecto produce una nueva página web que usan pocos estudiantes.

La responsable del servicio contrasta al equipo con las seis habilidades, no para juzgar a nadie sino para ver qué le falta al equipo en conjunto. Son fuertes generando opciones y razonables escuchando. Nunca han planteado un problema de manera formal, se saltan la síntesis, no prueban y nadie implicó al personal de enlace con las facultades, que sería quien tendría que promocionar el servicio.

En el siguiente proyecto, el equipo practica deliberadamente las carencias. Dedican una sesión completa al planteamiento y descubren que el problema no es «encontrar apoyo», sino «no saber que el apoyo existe hasta que se acerca una fecha de entrega». Hacen un prototipo en papel de un mensaje sincronizado con el calendario de cada facultad con ocho estudiantes. Una persona de enlace con las facultades se une a dos sesiones y después asume el despliegue. Las habilidades crecen porque el equipo las usó en trabajo real con alguien que lo acompañaba, no porque nadie asistiera a un curso.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Mirar las habilidades del equipo en conjunto, no de cada individuo. Lo que le falta a una persona lo cubre otra.
• Desarrollar cada habilidad practicando en proyectos reales, con una breve revisión después.
• Emparejar en cada habilidad a un miembro más fuerte con otro con menos experiencia.
• Nombrar la sexta habilidad, llevar las ideas a la operación, tan explícitamente como las demás.

Qué evitar

• Convertir la lista en una puntuación individual o clasificar a la gente con ella. Sirve para planificar la práctica, no para juzgar.
• Dar por hecho que un taller creativo desarrolla las seis. Desarrolla sobre todo una.
• Contratar solo pensando en la generación de ideas. Es la fortaleza más común y la que menos suele faltar.
• Tratar las pruebas como un extra opcional al final.

Preguntas frecuentes

¿Qué habilidades necesita un equipo de innovación? Seis habilidades de trabajo cubren el camino del problema a la iniciativa adoptada: plantear problemas, escuchar a los usuarios, sintetizar insights, generar opciones, probar de forma barata y llevar las ideas a la operación. Un equipo necesita las seis repartidas entre sus miembros.

¿Se pueden enseñar las habilidades de innovación? Sí, pero sobre todo practicando con problemas reales, con acompañamiento y revisión. Un día de formación puede presentar un método; solo el uso repetido desarrolla la habilidad.

¿Cuál es la habilidad más importante de un innovation manager? No hay una sola, pero la que más suele faltar es llevar las ideas a la organización: implicar pronto a los futuros responsables y planificar el traspaso. Sin ella, el buen trabajo se queda en el equipo de innovación.

Por dónde seguir

Estas habilidades son la columna vertebral de cómo desarrollar la capacidad de innovación en tu equipo, y se cultivan mejor como se describe en los cursos no crean innovadores. La práctica sí. Si quieres reflejarlas en roles y progresión, consulta una carrera para los innovadores dentro de la organización. Para empezar a practicar, las guías de las preguntas ¿Cómo podríamos?, las entrevistas a partes interesadas, el diagrama de afinidad y la prueba de hipótesis.