Un parcours de carrière pour les innovateurs au sein de l'organisation

Un parcours de carrière interne pour les innovateurs décrit les rôles vers lesquels on peut évoluer, ce dont chaque rôle est responsable, et quelles preuves montrent qu'une personne est prête pour le suivant. Sans lui, vos meilleurs praticiens n'ont le choix qu'entre retourner à leur ancien poste ou partir. Avec lui, l'innovation devient un métier au sein de l'organisation plutôt qu'une mission temporaire.

Le schéma est connu. Quelqu'un est détaché auprès de l'équipe innovation, apprend à mener des recherches, à animer et à tester, fait un excellent travail pendant deux ans, puis découvre qu'il n'existe ni grade, ni intitulé, ni étape suivante pour ce qu'il fait désormais. Il retourne à un poste opérationnel où ses nouvelles compétences ne servent pas, ou il les emporte dans un cabinet de conseil. Concevoir un parcours, c'est cesser de payer pour former des gens au profit d'autres employeurs.

Ce qu'un parcours de carrière pour les innovateurs doit résoudre

Avant de rédiger des niveaux, soyez au clair sur les problèmes que le parcours doit régler :

• L'invisibilité. Le travail d'innovation est collaboratif, et une grande partie consiste à préparer, synthétiser et animer. Si la progression dépend du fait de porter un produit lancé, l'essentiel de la contribution réelle n'est jamais vu.
• Le piège du management. Dans beaucoup d'organisations, la seule façon de monter est d'encadrer des personnes. D'excellents praticiens deviennent de piètres managers parce qu'il n'y avait pas d'autre porte.
• Le statut temporaire. Les détachements et les rôles d'« ambassadeur » signalent que l'innovation est une activité annexe. Les gens la traitent comme telle.
• Des attentes décalées. Les RH y voient un rôle projet ; la personne y voit un métier. Le parcours rend ce métier explicite.

Étape par étape : concevoir le parcours

1. Partez du travail, pas des intitulés. Listez ce que votre activité d'innovation exige réellement sur une année : formuler des problèmes, mener des recherches, animer, prototyper et tester, gérer le portefeuille et la gouvernance, nouer des partenariats, coacher les autres. Parlez avec celles et ceux qui font ce travail. Une cartographie des parties prenantes de ceux qui s'appuient sur l'équipe vous aide à voir les rôles qui existent déjà de façon informelle.

2. Regroupez le travail en un petit nombre de familles de rôles. Trois ou quatre suffisent généralement. Un ensemble qui fonctionne :

   • Filière praticien : les personnes qui mettent en œuvre les méthodes, comme les chercheurs, les animateurs et les designers.
   • Filière pilote d'initiative : les personnes qui portent une idée du concept à une initiative opérationnelle, jusqu'à son intégration dans l'exploitation.
   • Filière portefeuille et gouvernance : les personnes qui gèrent le pipeline, les décisions de financement, la mesure et le reporting.
   • Filière écosystème : les personnes qui organisent les challenges et les partenariats avec des startups, des universités et d'autres structures. Toutes les organisations n'ont pas besoin des quatre. Une petite équipe peut commencer avec une seule filière praticien et en ajouter d'autres à mesure que le travail se développe.

3. Définissez trois à quatre niveaux par filière selon le périmètre, pas l'ancienneté. Décrivez chaque niveau par ce qu'on confie à la personne :

   • Contribuer : applique bien les méthodes dans un projet cadré par quelqu'un d'autre.
   • Piloter : cadre et conduit un projet ou une série d'ateliers de bout en bout.
   • Façonner : conçoit la manière dont l'organisation aborde une catégorie de problèmes, et fait progresser les autres.
   • Donner le cap : influence les choix de stratégie et de portefeuille entre plusieurs entités. Limitez chaque description à quelques lignes. Les longs référentiels de compétences finissent classés et oubliés.

4. Placez le niveau de praticien senior à égalité avec un poste de management. Donnez aux niveaux praticiens « façonner » et « donner le cap » la même plage de classification que l'encadrement d'une équipe. Cette double échelle est le changement qui, à lui seul, permet à vos meilleurs praticiens de continuer à pratiquer. Travaillez-le tôt avec les RH ; les règles de classification sont généralement la partie la plus lente.

5. Décrivez les preuves attendues pour chaque niveau. La maturité doit se démontrer par le travail, pas s'affirmer dans un formulaire. Parmi les preuves utiles : les problèmes formulés et la façon dont ils ont changé le projet, les séances animées, les tests conçus et ce qu'ils ont appris, les initiatives transmises à l'exploitation, les personnes coachées. Demandez à chacun de tenir un relevé simple et continu de ce qu'il a apporté, et à qui. Un arbre de KPI peut aider à relier les contributions individuelles aux résultats que suit l'organisation, sans les transformer en note personnelle.

6. Décidez de la progression entre pairs, pas par classement. Un petit comité examine le relevé de la personne au regard de la description du niveau et se demande : cette personne travaille-t-elle de manière constante au périmètre suivant ? La réponse est oui, pas encore avec des écarts précis, ou une conversation à poursuivre. Pas de distribution forcée, pas de palmarès, pas de comparaison entre collègues. L'innovation repose sur le partage du mérite ; classer les gens les uns contre les autres leur apprend à cesser de le partager.

7. Organisez la mobilité dans les deux sens. Le parcours doit permettre de passer en exploitation pour porter une initiative qu'on a construite, et permettre à des collaborateurs opérationnels de rejoindre l'équipe le temps d'un cycle avant de revenir. Inscrivez ces rotations dans le dispositif pour que quitter l'équipe innovation soit une étape de carrière, et non une sortie.

8. Associez à chaque niveau un chemin de développement. Pour chaque marche, précisez quelle pratique y mène : piloter un projet avec un coach, conduire une série d'ateliers, mener une initiative jusqu'à sa passation, accompagner un collègue moins expérimenté. Organisez une séance de feuille de route avec chaque personne pour planifier ses douze prochains mois.

9. Revoyez le parcours une fois par an. Menez une rétrospective avec les personnes qui le suivent. Quels niveaux sont clairs ? Où les gens bloquent-ils ? Quel travail reste invisible ? Ajustez les descriptions ; la première version sera fausse par endroits.

Exemple illustratif : un service de santé régional

Illustratif. Un service de santé régional en Écosse dispose depuis quatre ans d'une équipe amélioration et innovation, composée surtout de soignants et d'administratifs détachés pour deux ans. Le renouvellement à la fin de chaque détachement oblige l'équipe à réapprendre les mêmes méthodes à chaque cycle.

Le directeur de l'équipe travaille avec les RH pour définir deux filières, praticien et pilote d'initiative, chacune à trois niveaux. Le niveau praticien le plus élevé se situe dans la même grille de rémunération qu'un responsable de service. Chaque niveau comporte cinq lignes décrivant le périmètre et une liste de preuves recevables. Les collaborateurs tiennent un relevé de contributions : quels problèmes ils ont formulés, quelles séances ils ont animées, quels tests ils ont conçus, quelles initiatives ils ont transmises aux services.

Le premier comité de progression se réunit six mois plus tard. Deux personnes passent au niveau supérieur ; trois reçoivent un « pas encore » avec des écarts nommés et un plan de développement. Personne n'est comparé à personne. Une infirmière cadre qui comptait retourner dans son service à la fin de son détachement postule à la place à un poste permanent de praticienne, et un cadre de santé rejoint l'équipe le temps d'un cycle pour porter une initiative de planification des sorties dans son propre service.

À faire, à éviter

À faire

• Construire le parcours autour du travail que votre équipe fait réellement.
• Créer un niveau de praticien senior équivalent, en classification, au management.
• Fonder la progression sur un relevé de contributions que chacun tient lui-même.
• Permettre de passer de l'équipe innovation à l'exploitation sans perdre en statut.
• Garder des descriptions de niveaux assez courtes pour être lues d'une traite.

À éviter

• Classer les gens les uns contre les autres ou imposer des distributions forcées. Cela détruit le partage du mérite dont dépend l'innovation.
• Exiger un « produit lancé » pour être promu. L'essentiel de la contribution utile se fait avant et autour du lancement.
• Copier le référentiel de compétences d'un autre secteur sans le tester sur vos propres rôles.
• Laisser l'équipe innovation porter seule le parcours. Sans les RH, il ne survivra pas à la prochaine réorganisation.
• Faire du détachement la seule porte d'entrée.

Les questions qu'on nous pose

Quels intitulés de poste utilise-t-on pour les métiers de l'innovation ? Ils varient beaucoup : responsable innovation, designer de services, chercheur en design, chef de projet innovation, gestionnaire de portefeuille, responsable des partenariats. L'intitulé compte moins que le périmètre qu'il recouvre. Définissez d'abord le périmètre de chaque niveau, puis choisissez des intitulés conformes aux usages de classification de votre organisation.

Comment éviter que les équipes innovation ne partent ? Offrez-leur un moyen d'évoluer sans devenir managers, reconnaissez les contributions qui ne sont pas liées à un lancement, et laissez-les porter leurs initiatives jusque dans l'exploitation. Les gens partent surtout quand l'étape suivante est invisible.

Comment évaluer des innovateurs sans leur attribuer de note ? Comparez le relevé de travail de chaque personne à la description du niveau, pas à ses collègues. Un comité de pairs décide si elle travaille de manière constante au périmètre suivant et, sinon, nomme des écarts précis.

Pour aller plus loin

Un parcours de carrière n'est qu'une partie d'un plan de développement des capacités plus large ; voir comment développer la capacité d'innovation de votre équipe. Les preuves sur lesquelles repose un parcours sont abordées dans comment reconnaître qui a apporté quoi, sans classement, et les compétences que développe chaque niveau sont décrites dans les 6 compétences de toute bonne équipe d'innovation. Guides de méthode utiles : matrice RACI, arbre de KPI, feuille de route et rétrospective.