Pourquoi les réseaux d'ambassadeurs de l'innovation s'essoufflent

La plupart des réseaux d'ambassadeurs de l'innovation s'éteignent parce qu'ils demandent à des volontaires de diffuser l'innovation sans leur donner de vrai travail, de temps pour le faire, ni de dirigeant qui donne suite à ce qu'ils remontent. La solution n'est ni plus d'enthousiasme ni un lancement plus spectaculaire. Donnez à chaque ambassadeur un problème réel dans son propre périmètre, une part de temps protégée et convenue avec son manager, un coach, et un mandat à durée déterminée avec une fin claire.

La conviction, présentée honnêtement

Le raisonnement est le suivant : on ne peut pas placer un spécialiste de l'innovation dans chaque équipe, alors on recrute des volontaires motivés dans toute l'organisation, on leur donne un peu de formation et un titre, et ils porteront le message, animeront des séances et feront remonter des idées. C'est une idée sensée. Elle coûte peu, elle atteint des recoins de l'organisation qu'une équipe centrale n'atteindra jamais, et elle s'appuie sur des personnes qui y croient sincèrement. C'est exactement pour ces raisons que les réseaux d'ambassadeurs sont un outil courant de la conduite du changement.

Beaucoup de réseaux démarrent bien. Le lancement est plein d'énergie, les premières réunions font salle comble et quelques séances ont lieu. Puis, souvent en moins d'un an, la participation s'effrite, le groupe de discussion se tait et le réseau n'existe plus guère que sur un organigramme.

Pourquoi cela échoue en pratique

On donne aux ambassadeurs un message, pas un travail

« Promouvoir l'innovation dans votre direction » n'est pas une tâche que l'on peut mener à bien. Faute de problème concret sur lequel travailler, les ambassadeurs finissent par animer des séances de sensibilisation ou par collecter des idées. Les deux sont difficiles à bien faire et produisent peu de choses visibles. On se lasse vite d'un travail sans résultat tangible.

Le temps est emprunté, pas accordé

La plupart des ambassadeurs endossent ce rôle en plus d'un poste à plein temps. Leur manager a donné son accord de principe, mais on ne lui a jamais demandé de renoncer à quoi que ce soit. Quand arrive un mois chargé, le rôle d'ambassadeur est le premier sacrifié, et personne ne s'en plaint puisque personne ne l'avait prévu.

Les idées montent, rien ne redescend

Beaucoup de réseaux deviennent des canaux de collecte d'idées. Les ambassadeurs recueillent les suggestions de leurs collègues et les transmettent à une équipe centrale ou à un comité. Si ces idées attendent une réponse pendant des mois, ou disparaissent, c'est l'ambassadeur qui affronte les collègues qui demandent ce qu'elles sont devenues. Après deux ou trois tours, il cesse de les solliciter. Le réseau a discrètement appris aux gens qu'il ne sert à rien de s'exprimer.

Il n'y a personne de qui apprendre

Une formation de deux jours et un appel mensuel ne suffisent pas pour soutenir quelqu'un qui tente d'animer son premier atelier dans une équipe sceptique. Sans coach, les ambassadeurs évitent les méthodes ou les utilisent mal, et en concluent qu'elles ne marchent pas.

La reconnaissance est générique, ou compétitive

Les ambassadeurs reçoivent souvent un certificat en fin d'année, ou figurent sur une liste des « ambassadeurs les plus actifs ». Le premier ne signifie pas grand-chose ; la seconde transforme des collègues en concurrents et récompense l'activité visible plutôt que le travail utile. Aucune des deux ne dit au manager de l'ambassadeur ce que celui-ci a réellement apporté.

Il n'y a pas de fin

Le rôle est sans limite de durée. Personne ne sait quand il a le droit de s'arrêter, alors les gens s'éloignent sans le dire. Sur le papier, le réseau garde ses effectifs ; dans les faits, il se réduit.

Ce qui fonctionne à la place

1. Donner à chaque ambassadeur un vrai problème

Chaque ambassadeur doit travailler sur un problème réel dans son propre périmètre, choisi avec son manager et un sponsor. Son rôle est de conduire une petite équipe pour comprendre le problème, tester un changement et le transmettre. Le message sur l'innovation se diffuse parce que les collègues voient quelque chose changer, pas parce qu'ils ont assisté à une séance.

2. Convenir du temps par écrit

Convenez avec le manager de l'ambassadeur d'un temps précis, par exemple une demi-journée par semaine pendant un cycle, et de ce qui sera mis de côté pour le libérer. Une liste des activités à arrêter est utile ici. Consignez l'arrangement dans une matrice RACI pour qu'il soit visible et ne passe pas pour une faveur.

3. Relier les ambassadeurs aux décideurs

Utilisez une cartographie des parties prenantes pour identifier qui doit trancher sur le travail de chaque ambassadeur, et fixez une date à laquelle la décision sera prise. Chaque idée ou test qui remonte doit revenir avec une réponse, même si cette réponse est non.

4. Associer chaque ambassadeur à un coach

Chaque ambassadeur doit pouvoir compter sur un praticien expérimenté qui l'aide à préparer ses séances, revient avec lui sur ce qui s'est passé et se retire progressivement. Les ambassadeurs qui ont terminé un cycle peuvent coacher la promotion suivante. C'est ainsi que le réseau développe une vraie capacité, et pas seulement des effectifs.

5. Se réunir pour apprendre, pas pour rendre compte

Quand les ambassadeurs se réunissent, consacrez le temps à une courte rétrospective sur l'ensemble de leurs projets : ce qui a marché, ce qui a bloqué, ce qu'ils feraient autrement. C'est plus utile que des points d'avancement, et cela donne envie de revenir.

6. Reconnaître des contributions précises

Tenez un relevé simple de ce que chaque ambassadeur a réellement fait : le problème qu'il a pris en charge, les recherches qu'il a menées, la décision qu'il a obtenue. Partagez-le avec son manager. Voir comment reconnaître qui a apporté quoi, sans classement.

7. Fixer un mandat et une sortie élégante

Faites du rôle un mandat à durée déterminée, par exemple un ou deux cycles. À la fin, les ambassadeurs peuvent se retirer avec leur contribution consignée, renouveler leur mandat ou devenir coachs. Une fin claire rend l'engagement plus facile à accepter et oblige le réseau à rester honnête sur sa taille réelle.

Exemple illustratif : les ambassadeurs d'un cabinet d'ingénierie

Illustratif. L'organisation est fictive.

Un cabinet de conseil en ingénierie présent à Dublin, Lisbonne et Varsovie a lancé un réseau de trente ambassadeurs de l'innovation. Chacun a reçu deux jours de formation et participait à un appel mensuel en ligne. Un an plus tard, six étaient encore actifs, et la boîte à idées accumulait un arriéré auquel personne n'avait répondu.

Le cabinet a relancé le réseau avec douze ambassadeurs au lieu de trente. Chacun a pris un problème de son propre bureau, comme la lenteur de transmission des données de relevé de terrain aux équipes de conception. Les managers ont validé une demi-journée par semaine pour un cycle de douze semaines. Chaque ambassadeur avait un coach issu de la petite équipe méthodes du cabinet, et un directeur s'était engagé à trancher sur chaque test sous deux semaines. Les ambassadeurs se réunissaient toutes les trois semaines pour une revue transversale des projets.

À la fin du cycle, huit problèmes avaient fait l'objet de changements testés, trois avaient été arrêtés sur la base de preuves et un était encore en cours. Cinq ambassadeurs ont renouvelé leur mandat, quatre sont devenus coachs pour la promotion suivante et trois se sont retirés, leur travail consigné et transmis à leur manager.

À faire, à éviter

À faire

• Commencer petit, avec moins d'ambassadeurs et de vrais problèmes.
• Convenir du temps par écrit avec le manager de chaque ambassadeur.
• Garantir une réponse à tout ce que les ambassadeurs font remonter.
• Donner un coach à chaque ambassadeur.
• Consacrer les réunions collectives à l'apprentissage partagé.
• Fixer un mandat à durée déterminée, avec une fin claire.

À éviter

• Demander aux ambassadeurs de « promouvoir l'innovation » sans tâche concrète.
• Transformer le réseau en boîte à idées.
• Classer les ambassadeurs selon leur activité ou publier des listes des « plus actifs ».
• Mesurer le réseau à ses effectifs.
• Laisser le rôle sans limite de durée.
• Compter sur une seule formation pour préparer les gens au rôle.

Les questions qu'on nous pose

Que fait un ambassadeur de l'innovation ? Dans un réseau qui fonctionne, un ambassadeur conduit une petite équipe sur un problème réel de son propre périmètre : comprendre ce qui se passe, tester un changement et le transmettre. Il partage aussi ce qu'il apprend avec les autres ambassadeurs. Dans les réseaux qui s'éteignent, le rôle se limite généralement à promouvoir l'innovation et à collecter des idées.

De combien d'ambassadeurs de l'innovation a-t-on besoin ? Moins que vous ne le pensez. Commencez avec autant de personnes que vous pouvez correctement coacher et à qui vous pouvez confier de vrais problèmes, souvent entre cinq et quinze dans une organisation de taille moyenne. Élargissez le réseau quand les ambassadeurs ayant terminé un cycle sont prêts à en coacher d'autres.

Comment garder les ambassadeurs de l'innovation motivés ? Donnez-leur un travail aux résultats visibles, du temps protégé, un coach et des réponses rapides de la part des décideurs. Reconnaissez ce que chacun a réellement apporté, de façon précise et auprès de son manager. La motivation naît des résultats et du fait d'être pris au sérieux, pas des événements ni des badges.

Pour aller plus loin

Les réseaux d'ambassadeurs sont une voie parmi d'autres pour développer la capacité d'innovation de votre équipe. Si vos ambassadeurs ont été formés sans jamais pratiquer, lisez les journées de formation ne font pas des innovateurs, la pratique, si. Méthodes utiles : matrice RACI, cartographie des parties prenantes, rétrospective et liste des activités à arrêter.