Comment évaluer la maturité de l'innovation de votre organisation

Une évaluation de la maturité de l'innovation vous dit avec quelle régularité votre organisation transforme des idées en valeur, et quelles une ou deux faiblesses freinent ce mouvement. Bien menée, elle débouche sur une courte liste d'actions que la direction financera. Mal menée, elle produit un diagramme radar, une note sur cinq, et aucun changement. La différence ne tient presque jamais au modèle choisi ; elle tient au fait de recueillir des preuves plutôt que des opinions, et de conclure l'évaluation par des décisions.

Ce guide couvre l'ensemble du sujet : ce que recouvre vraiment la maturité, les référentiels dont on peut s'inspirer, une méthode pas à pas pour mener une évaluation, les erreurs qui rendent les résultats inutiles, et les pistes pour aller plus loin.

Ce que « maturité de l'innovation » veut dire, et ce qu'elle ne veut pas dire

La maturité, ce n'est ni le nombre d'idées que vous avez, ni la modernité de vos bureaux, ni l'existence d'une équipe innovation. C'est le degré de reproductibilité du chemin qui mène de l'insight à l'initiative opérationnelle. Une organisation mature sait faire trois choses délibérément, pas par chance :

• Trouver les bons problèmes. Elle sait où elle doit innover, parce que l'innovation est reliée à la stratégie et aux difficultés que rencontrent ses clients ou ses usagers.
• Faire avancer les idées sur un chemin connu. Il existe une manière de tester, financer, suspendre ou arrêter un projet, et les gens la connaissent.
• Apprendre et conserver la valeur. Les résultats sont mesurés, les enseignements conservés, et les pilotes réussis intègrent le fonctionnement normal.

Une organisation peu mature peut tout de même produire des succès ponctuels brillants. Le signe qui ne trompe pas : personne ne sait expliquer comment c'est arrivé ni le refaire.

Il est également utile de distinguer maturité et performance. La performance, c'est ce qui est sorti l'an dernier. La maturité, c'est le système qui rend probables les résultats de l'an prochain. Les deux regards sont nécessaires ; l'article de cette rubrique sur comment mesurer l'innovation traite du volet performance.

Les référentiels sur lesquels s'appuyer

Inutile d'inventer un modèle. Plusieurs références existent déjà, et vous pouvez vous en inspirer tout en gardant une évaluation légère.

ISO 56001:2024. Publiée par l'ISO en septembre 2024 et élaborée par le comité technique de l'ISO consacré au management de l'innovation (ISO/TC 279), c'est la première norme de la famille ISO 56000 à fixer des exigences pour un système de management de l'innovation, ce qui signifie qu'une organisation peut être certifiée par un organisme indépendant. Elle suit la même structure de haut niveau que les autres normes ISO de systèmes de management, du contexte et du leadership jusqu'à la planification, au support, aux activités opérationnelles, à l'évaluation des performances et à l'amélioration, et elle est rédigée pour s'appliquer à toute organisation, quels que soient son type ou sa taille. Si votre direction parle de certification, lisez ISO 56001 expliquée aux praticiens.

ISO 56002:2019 et ISO/TR 56004:2019. L'ISO 56002 fournit des lignes directrices pour un système de management de l'innovation ; on ne se fait pas certifier sur cette base. L'ISO/TR 56004 est un rapport technique qui donne des lignes directrices spécifiquement sur l'évaluation du management de l'innovation. Ensemble, elles sont utiles lorsque vous voulez un vocabulaire reconnu pour vos dimensions sans vous engager dans une certification. La différence entre la norme d'exigences et les lignes directrices est traitée dans ISO 56001 vs ISO 56002.

Mesures sectorielles et nationales. Certaines organisations sont déjà évaluées de l'extérieur. Les entités gouvernementales saoudiennes, par exemple, participent à la mesure de la transformation numérique de la Digital Government Authority (appelée Qiyas), dont le stade le plus élevé concerne les entités qui proposent des modèles créatifs et innovants dans leur activité numérique. Si une mesure externe s'applique déjà à vous, alignez votre évaluation interne sur celle-ci plutôt que de mener deux exercices sans lien. L'édition saoudienne de cette rubrique traite de la préparation à Qiyas.

Sources vérifiées pour cette section : la fiche du catalogue de l'ISO pour l'ISO 56001:2024 et la liste publiée des documents de l'ISO/TC 279 (iso.org) ; les annonces de publication de la norme par RISE (Suède) et UNE (Espagne) ; l'article de Saudipedia sur le Digital Transformation Index.

Une mise en garde : aucun de ces référentiels n'impose une échelle de maturité unique. Toute échelle à cinq niveaux que vous trouverez en ligne est l'interprétation de quelqu'un. Cela n'a rien de gênant, mais traitez-la comme un outil de conversation, pas comme un instrument de mesure.

Les dimensions qui méritent d'être évaluées

Quel que soit le référentiel dont vous vous inspirez, la plupart des évaluations utiles examinent la même poignée de domaines. Limitez-vous à six à huit, formulés dans le langage de votre organisation.

1. Cap. Existe-t-il une raison explicite d'innover, reliée à la stratégie ? Les gens savent-ils quels problèmes comptent le plus ?
2. Comportement des dirigeants. Les responsables seniors parrainent-ils les projets, prennent-ils les décisions de financement à temps et protègent-ils les équipes quand une expérimentation échoue ?
3. Culture et sécurité. Peut-on soulever des problèmes et des idées à moitié formées sans en payer le prix ? Arrêter un projet est-il perçu comme une preuve de compétence ou comme un échec ?
4. Processus. Existe-t-il un chemin connu de l'idée au pilote puis au déploiement, avec des points de décision clairs ?
5. Personnes et compétences. Qui a réellement pratiqué les méthodes, au-delà d'une simple formation ? La contribution est-elle reconnue ?
6. Portefeuille et ressources. Existe-t-il un équilibre délibéré entre petites améliorations et paris plus ambitieux, avec de l'argent et du temps réservés ?
7. Mesure et apprentissage. Les résultats sont-ils suivis au-delà du « nombre d'idées » ? Les enseignements sont-ils conservés et réutilisés ?
8. Partenaires et écosystème. L'organisation travaille-t-elle avec des startups, des universités, des fournisseurs ou d'autres entités sur des problèmes partagés ?

Remarquez que chaque dimension porte sur des comportements et des preuves, pas sur l'existence d'un document. Un PDF de stratégie que personne n'a lu ne constitue pas un cap.

Mener une évaluation, étape par étape

1. Décider à quoi servira le résultat

Écrivez une phrase avant toute chose : « Cette évaluation nous aidera à décider… ». Réponses typiques : où investir l'an prochain, s'il faut viser une certification, ou comment se préparer à une mesure externe. Si vous ne parvenez pas à terminer la phrase, arrêtez-vous. Une évaluation sans décision à la clé produit un rapport qui dort dans un dossier.

2. Définir le périmètre

Évaluez une unité qui partage réellement une façon de travailler : une direction, une ligne métier, une entité. Évaluer d'un coup tout un groupe de sociétés gomme, par effet de moyenne, toutes les différences utiles.

3. Choisir vos dimensions et définir ce qu'est « bien » pour chacune

Pour chaque dimension, rédigez trois courtes descriptions en mots simples : à quoi elle ressemble lorsqu'elle est faible, en développement et solide dans votre organisation. C'est l'heure la plus importante de tout l'exercice. Des descripteurs vagues (« l'innovation est ancrée ») produisent des réponses vagues.

4. Réunir des preuves, pas des opinions

Les questionnaires seuls mesurent l'humeur. Combinez trois sources :

• Des entretiens avec 10 à 20 personnes à différents niveaux, y compris des personnes qui ont tenté de porter une idée et ont abandonné. Appuyez-vous sur les entretiens avec les parties prenantes et demandez des récits, pas des notes : « Racontez-moi la dernière idée que vous avez vue obtenir un financement. »
• Des documents : comptes rendus de décision, rapports de pilotes, budgets, listes de portefeuille. Qu'est-ce qui existe, et est-ce utilisé ?
• Retracer une ou deux initiatives réelles depuis l'idée initiale jusqu'à aujourd'hui. Où se sont-elles enlisées, qui a décidé, combien de temps chaque étape a-t-elle pris ?

5. Évaluer ensemble, lors d'une séance de calibrage

Apportez les preuves à une séance de deux heures avec un petit groupe mixte. Pour chaque dimension, situez l'organisation sur vos descriptions faible / en développement / solide et consignez pourquoi, preuves à l'appui. Le désaccord est utile ; il révèle généralement que différentes parties de l'organisation fonctionnent de manière très différente.

6. Retenir trois actions, pas trente

Le livrable qui compte n'est pas le profil ; ce sont les trois prochains changements. Choisissez-les en vous demandant quelle faiblesse limite le plus tout le reste. Il s'agit souvent d'un problème de décision (personne ne peut financer un pilote en moins de six mois) plutôt que d'un problème d'idées. Utilisez la cartographie de portefeuille ou les trois horizons pour vérifier que les actions couvrent à la fois les améliorations d'aujourd'hui et les paris de plus long terme.

7. Réévaluer à intervalles réguliers

Renouvelez l'évaluation environ chaque année, avec les mêmes descripteurs, et menez une rétrospective sur les trois actions à mi-parcours. L'évolution dans le temps en dit bien plus qu'un instantané isolé.

Un exemple

Illustratif. Une entreprise de logistique régionale d'environ 1 200 salariés répartis dans trois pays a demandé une évaluation de la maturité de l'innovation après que son conseil d'administration s'est interrogé : pourquoi une campagne d'idées bien financée n'avait-elle rien produit qui soit lancé ? Le responsable innovation a limité le périmètre à la division opérations, rédigé des descripteurs pour sept dimensions et mené 14 entretiens, dont deux avec des chefs d'équipe de chauffeurs qui avaient cessé de proposer des idées.

Retracer trois initiatives passées a vite fait apparaître le schéma : les idées abondaient et la campagne était populaire, mais chaque pilote exigeait l'aval de quatre comités, et l'attente moyenne d'une décision dépassait la durée du pilote lui-même. Lors de la séance de calibrage, le groupe a jugé « processus » et « comportement des dirigeants » faibles, tandis que la « culture » a été jugée plus solide que ne l'attendait la direction.

Les trois actions retenues : un forum de décision mensuel unique, habilité à financer de petits pilotes ; une règle selon laquelle chaque pilote nomme le responsable des opérations qui le portera s'il fonctionne ; et le remplacement de l'objectif « idées soumises » par « pilotes décidés sous 30 jours ». Un an plus tard, les mêmes descripteurs montraient le processus passé de faible à en développement, et la conversation au conseil était passée de « pourquoi rien n'est lancé » à « quels pilotes déployer à grande échelle ».

À faire et à éviter

À faire

• Rattacher l'évaluation à une décision avant de commencer.
• Rédiger les descripteurs dans le langage de votre organisation et les tester sur deux personnes avant de les utiliser.
• Interroger les personnes qui ont abandonné, pas seulement les champions.
• Consigner les preuves derrière chaque évaluation, pour que celle de l'an prochain puisse être comparée équitablement.
• Partager le résultat avec les personnes interrogées. Cela crée la confiance pour le tour suivant.

À éviter

• S'appuyer sur un questionnaire d'auto-évaluation rempli par l'équipe innovation. Il mesure ses espoirs.
• Réduire le résultat à un chiffre unique. Une note pousse à débattre de la note plutôt qu'à agir sur les causes.
• Comparer les unités entre elles dans un classement. Cela leur apprend à jouer pour l'évaluation.
• Revendiquer un alignement sur l'ISO 56001 ou sur toute mesure externe sans avoir vérifié les exigences réelles. Emprunter un vocabulaire n'est pas être conforme.
• Faire du rapport le livrable. Ce sont les trois actions qui constituent le livrable.

Pour aller plus loin dans cette rubrique

Chaque article de la rubrique maturité et mesure approfondit une partie du tableau :

• ISO 56001 expliquée aux praticiens : ce qu'exige la norme et comment l'aborder.
• ISO 56001 vs ISO 56002 : exigences contre lignes directrices, et ce dont vous avez besoin.
• Comment se préparer à la mesure de l'innovation Qiyas : pour les entités gouvernementales saoudiennes.
• Comment mesurer l'innovation : les KPI qui comptent : le volet performance du tableau.
• Compter les idées est le pire KPI d'innovation : pourquoi les objectifs de volume se retournent contre vous.
• Les preuves qu'acceptent les évaluateurs : constituer les preuves tout au long de l'année.
• Rendre compte de l'innovation au conseil sur une page : transformer le résultat en une conversation qui fait agir les dirigeants.

Questions fréquentes

Existe-t-il un modèle officiel de maturité de l'innovation ? Pas d'échelle officielle unique. L'ISO 56001:2024 fixe des exigences pour un système de management de l'innovation et l'ISO/TR 56004:2019 donne des lignes directrices sur l'évaluation du management de l'innovation, mais aucune ne vous impose une échelle particulière à cinq niveaux. La plupart des modèles de maturité que vous trouverez sont des interprétations de cabinets de conseil ou de chercheurs. Utilisez-les pour le vocabulaire, et rédigez des descripteurs adaptés à votre organisation.

Combien de temps prend une évaluation de la maturité de l'innovation ? Pour une unité, une évaluation soignée tient généralement en quatre à six semaines à temps partiel : une semaine pour définir les descripteurs, deux à trois semaines d'entretiens et de collecte de preuves, une séance de calibrage, et une semaine pour s'accorder sur les actions. Ce qui prend plus de temps, c'est d'agir, d'où l'intérêt de conclure l'évaluation par trois actions seulement.

Faut-il faire appel à un évaluateur externe ? Un regard extérieur aide quand les gens ne parleront pas franchement à une équipe interne, ou quand vous préparez une certification ou une mesure externe et voulez une répétition honnête. Gardez en interne la maîtrise des descripteurs et des décisions, sinon le résultat sonnera comme l'opinion de quelqu'un d'autre.

En conclusion

Pour bien mener la collecte de preuves, commencez par les entretiens avec les parties prenantes et le benchmarking ; pour transformer le résultat en actions, utilisez la cartographie de portefeuille et un arbre de KPI. Tous les guides de méthode figurent dans l'index des guides.