Personas que los equipos usan de verdad (y las que se pudren en un cajón)

Una persona se usa cuando está construida a partir de investigación, definida por lo que la gente intenta hacer y no por datos demográficos, lo bastante breve como para recordarla y conectada a las decisiones que el equipo toma cada semana. Las personas se pudren cuando se inventan en un taller, se adornan con fotos de banco de imágenes y aficiones, y se entregan como un entregable cerrado. Los pasos siguientes construyen las del primer tipo.

Por qué la mayoría de las personas acaba en un cajón

Una persona es una descripción breve y concreta de un tipo de persona para la que existe tu servicio: su objetivo, cómo se comporta y qué se le interpone. La idea la popularizó Alan Cooper en The Inmates Are Running the Asylum (1999) como forma de evitar que los equipos de software diseñaran para un «usuario» imaginario que podía ser cualquiera. Su función es que el equipo discuta sobre una persona concreta y no sobre una media difusa.

La mayoría de las personas fracasa por motivos previsibles. Se construyen con lo que el equipo ya cree, así que confirman supuestos en lugar de cuestionarlos. Describen la edad, el cargo y el café favorito, y nada de eso ayuda a decidir qué construir. Son demasiadas, así que nadie recuerda ninguna. Y las entrega un equipo de investigación o una agencia y luego no se vuelven a mencionar, porque ningún proceso pregunta «¿para qué persona es esto?».

Cómo construir personas que la gente use, paso a paso

1. Empieza por las decisiones que deben apoyar. Pregunta al equipo qué va a decidir en los próximos seis meses: qué construir primero, en qué canal invertir, cómo redactar el onboarding. Las personas existen para facilitar esas decisiones. Si no sabes nombrarlas, todavía no estás listo para crear personas.

2. Reúne primero evidencia real. Entrevista a una muestra variada de clientes actuales, antiguos y potenciales, y observa a algunos de ellos usando el servicio donde lo harían normalmente. Diez o quince buenas entrevistas suelen revelar los patrones principales, aunque no hay una cifra fija: sigue hasta que las nuevas entrevistas dejen de contarte cosas nuevas. Añade lo que ya tienes, como quejas, notas de llamadas y términos de búsqueda. El artículo hermano sobre cómo entender de verdad a tus clientes trata esta investigación en profundidad.

3. Busca diferencias de conducta y objetivos, no demográficas. Despliega lo que has oído y agrúpalo según lo que la gente intentaba conseguir, cómo lo abordaba y qué se lo impedía. El diagrama de afinidad funciona bien aquí. Buscas grupos que necesitarían cosas distintas de ti. Dos personas de edades muy distintas que «quieren resolverlo en una sola visita y no volver a pensar en ello» van juntas. Dos de la misma edad, una prudente y otra con prisa, no.

4. Mantén el conjunto pequeño. De tres a cinco personas bastan para la mayoría de los servicios. Elige una como persona principal: aquella para la que el servicio tiene que funcionar primero, porque si funciona para ella suele funcionar para las demás. Si tienes ocho, probablemente algunas sean variaciones del mismo objetivo; fusiónalas. Una persona que nadie sabe nombrar de memoria no está haciendo su trabajo.

5. Escribe cada una en una sola página, en un orden fijo. Usa la misma estructura para todas, de modo que se puedan comparar:

• un nombre corto y una línea que describa su situación;
• el objetivo, con sus propias palabras («Solo quiero saber que lo han recibido»);
• las conductas que importan para tu servicio: cómo busca ayuda, qué canales usa, cuánto esfuerzo está dispuesta a tolerar;
• lo que se le interpone, con una cita real;
• lo que esto significa para el servicio: dos o tres implicaciones de diseño.

Deja fuera las aficiones, las marcas, los tipos de personalidad y cualquier otra cosa que no hayas aprendido en la investigación y que no usarías en una decisión. Una ilustración o una foto ayuda a recordar, pero elige una que no ate la persona a un género, una edad o una nacionalidad que no pretendías fijar.

6. Señala qué es evidencia y qué es supuesto. A veces hay que empezar antes de que la investigación sea posible. No pasa nada: escribe personas «de supuesto», a veces llamadas proto-personas, un término que popularizó Lean UX de Jeff Gothelf, y etiquétalas con claridad. Después, ponlas a prueba. Una persona que oculta sus supuestos se seguirá defendiendo mucho después de que la evidencia haya cambiado.

7. Llévalas al trabajo. Este es el paso que decide si las personas viven. Escribe historias de usuario y enunciados del problema que nombren a una persona («Como Noor, que solicita por primera vez…»; consulta historias de usuario y enunciado de punto de vista). Pregunta «¿para qué persona es esto y qué haría aquí?» en cada revisión de diseño. Recluta participantes para las pruebas de usabilidad que encajen con cada persona. Cuando una funcionalidad no sirve a ninguna persona, pregunta por qué se está construyendo.

8. Revísalas con calendario. Fija una fecha, quizá una vez al año o cuando el servicio cambie de forma significativa, para contrastar cada persona con la nueva investigación. Retira las que ya no se corresponden con nadie. Una persona es una herramienta de trabajo, no un monumento.

Qué hacer y qué evitar

Haz esto:

• Construye las personas a partir de entrevistas y observación, y mantén enlazadas las notas de origen.
• Defínelas por objetivo, conducta y obstáculo.
• Nombra una persona principal y diseña primero para ella.
• Usa las propias palabras de la persona para su objetivo y sus frustraciones.
• Haz que las personas formen parte de cómo se redacta, se revisa y se prueba el trabajo.

Evita esto:

• Inventar personas en un taller de media jornada y presentarlas como investigación.
• Llenar la página de detalles demográficos que no cambian ninguna decisión.
• Crear una persona para el cliente favorito de cada departamento.
• Confundir personas con segmentos de mercado. Los segmentos ayudan a marketing y finanzas a dimensionar y a apuntar; las personas ayudan a un equipo a diseñar. Pueden solaparse, pero responden a preguntas distintas.
• Usar las personas para juzgar o etiquetar a clientes reales. Describen patrones, no individuos.

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. El servicio de bibliotecas públicas de una ciudad canadiense mediana tenía un conjunto de siete personas creadas por una agencia tres años antes. Cada una tenía una edad, una foto, una lista de aficiones y un género literario favorito. El equipo digital reconoció que nadie había abierto el archivo en un año.

Cuando el servicio planificó un nuevo sistema de reservas de salas de estudio y equipos, el equipo empezó de nuevo. Durante tres semanas entrevistaron a catorce socios y no socios, pasaron dos tardes observando a la gente en el mostrador y leyeron un año de quejas sobre reservas. Al agrupar la evidencia por objetivo, destacaron tres patrones.

«Planificadora» reservaba con semanas de antelación para estudiar en grupo, valoraba la certeza y quería recordatorios. «De paso» llegaba y quería lo que estuviera libre en ese momento, y se rendía si tardaba más de un minuto. «Ayudante» reservaba en nombre de otra persona, normalmente un familiar mayor o un grupo comunitario, y necesitaba gestionar varias reservas sin compartir una contraseña. La edad no predecía en qué patrón encajaba cada uno.

El equipo eligió «De paso» como persona principal, porque el sistema existente era con quien peor fallaba. Cada historia de usuario del nuevo sistema nombraba a una de las tres, y en las pruebas de usabilidad se reclutaron al menos dos personas por cada una. «Ayudante» fue la que más cambió el diseño: el equipo añadió una forma de reservar en nombre de otra persona, algo que ninguna persona anterior había sugerido. Las siete personas antiguas se archivaron con una nota que explicaba por qué.

Preguntas frecuentes

¿Cuántas personas debo crear? Normalmente de tres a cinco, con una principal. Menos de tres puede ocultar diferencias importantes; más de cinco cuesta recordarlas y a menudo significa que algunas son variaciones del mismo objetivo.

¿Qué diferencia hay entre una persona y un mapa de empatía? Un mapa de empatía recoge lo que una persona o un grupo dice, piensa, hace y siente, a menudo a partir de una sola ronda de investigación. Una persona es una descripción más asentada de un patrón que se repite en mucha gente. Los mapas de empatía son un buen paso intermedio hacia las personas.

¿Puedo crear personas sin investigación de usuarios? Puedes crear personas de supuesto para iniciar una conversación, siempre que las etiquetes como supuestos y planees ponerlas a prueba. Presentar personas inventadas como investigación es la forma en que los equipos acaban diseñando con total seguridad para gente que no existe.

Por dónde seguir

La guía de personas te da el lienzo, las entrevistas a partes interesadas te ayudan a reunir la evidencia y el diagrama de afinidad te ayuda a encontrar los patrones. Para la práctica más amplia a la que pertenecen estas personas, lee centrarse en el cliente es una práctica, no un eslogan, y para asegurarte de que la investigación que las sustenta cambie algo, lee del insight al cambio: convertir la investigación de clientes en decisiones.