¿Qué herramienta de innovación usar? Una guía por situaciones

La herramienta se elige por la pregunta en la que está atascado el equipo, no por su popularidad. Un equipo solo puede estar en unas siete situaciones, desde «no entendemos el problema» hasta «ya hemos decidido y hay que ejecutar», y cada una tiene un pequeño conjunto de herramientas que le encajan. Si primero se nombra la situación, la elección de herramienta se vuelve corta y evidente.

La mayoría de los equipos lo hacen al revés. Alguien fue a un taller, le gustó un lienzo y ahora todos los problemas reciben ese lienzo. Se usa un Business Model Canvas para arreglar un proceso de aprobación que no funciona. Se convoca una lluvia de ideas cuando nadie ha hablado con un solo cliente. La herramienta no tiene la culpa; se le está haciendo la pregunta equivocada.

Esta guía cubre todo el terreno. Úsala como consulta: busca la situación que se parezca a tu semana, aplica una o dos de las herramientas que aparecen y sigue los enlaces a los artículos y las guías de método más detallados.

Empieza por la pregunta en la que de verdad estáis atascados

Antes de elegir nada, escribe una frase que termine así: «Ahora mismo no podemos avanzar porque no sabemos…». El final de esa frase indica en qué situación estáis.

Si el equipo no se pone de acuerdo sobre cómo termina la frase, ese desacuerdo es el verdadero hallazgo. Suele significar que estáis en un punto más temprano de lo que cree la persona de más rango de la sala.

Hay una situación más, por encima de las otras siete: «no sabemos en absoluto hacia dónde deberíamos ir». Eso es estrategia, no resolución de problemas, y tiene sus propias herramientas, que se tratan al final de la siguiente sección.

Las siete situaciones y las herramientas que encajan en cada una

1. Todavía no entendéis el problema

Señales: el equipo discute a base de opiniones, se repite siempre la misma anécdota y nadie sabe describir el día de un usuario real. La respuesta es investigar, y la investigación más barata es hablar con la gente y observarla.

• Entrevistas a partes interesadas cuando necesitáis los motivos que hay detrás de un comportamiento.
• Observación contextual cuando es probable que lo que la gente dice y lo que hace no coincidan, que es casi siempre.
• Estudio de diario cuando la experiencia se extiende durante días o semanas, como una incorporación o una solicitud larga.
• Service safari cuando el propio equipo nunca ha usado el servicio que gestiona.
• Un mapa de experiencia y un mapa de empatía para dar sentido a lo que habéis escuchado.

La mayor parte de la investigación desperdiciada se desperdicia en la propia entrevista. Lee 5 errores de investigación que echan a perder tus entrevistas antes de concertar la primera y, si pensáis mapear el recorrido, lee un mapa del customer journey que lleve al cambio, no a un póster.

2. Conocéis el síntoma, pero no la causa

Señales: el problema es medible y recurrente (quejas, retrasos, errores) y todas las soluciones hasta ahora han sido temporales. Necesitáis herramientas de causa raíz, no ideas.

• Los cinco porqués para una única cadena de causas bastante lineal. Se asocia a Taiichi Ohno y al Sistema de Producción de Toyota.
• El diagrama de Ishikawa, atribuido a Kaoru Ishikawa, cuando se enredan varios tipos de causa (personas, procesos, sistemas, normativa).
• El análisis de Pareto cuando tenéis datos y necesitáis ver qué pocas causas explican la mayor parte del problema.
• El árbol de problemas cuando además hay que mostrar a la dirección los efectos, no solo las causas.

El recorrido completo está en cómo encontrar la causa raíz de un problema.

3. Tenéis la investigación, pero no el problema

Señales: hay un muro de hallazgos y cada persona ve en él un titular distinto. Es la situación más infravalorada, porque un encuadre débil arruina en silencio cada paso posterior.

• El diagrama de afinidad para agrupar los hallazgos en temas en los que el equipo esté de acuerdo.
• El enunciado de punto de vista para formular quién tiene el problema, qué necesita y por qué importa.
• Las preguntas ¿Cómo podríamos? para convertir ese enunciado en una pregunta que invite a generar ideas sin imponer ninguna.

Dos lecturas más a fondo: tu enunciado del problema es todo el proyecto y 10 preguntas «¿Cómo podríamos?»: cinco buenas y cinco malas.

4. Necesitáis ideas

Señales: el problema está claro y consensuado, y las tres primeras ideas sobre la mesa son las que todo el mundo ya tenía antes de empezar el proyecto. Antes que calidad, necesitáis amplitud.

• Brainwriting para que las personas más calladas y las más junior aporten antes de que la voz más fuerte marque el rumbo.
• Crazy 8s para conseguir variedad visual y rápida en ocho minutos.
• La técnica SCAMPER cuando estáis mejorando algo que ya existe.
• La inspiración análoga cuando el equipo está atrapado en los hábitos de su propio sector.
• La peor idea posible cuando la sala es demasiado prudente para decir nada fuera de lo común.

Por qué una sesión abierta de «decid lo que se os ocurra» rinde menos que estas técnicas, y qué hacer en su lugar, se explica en el brainstorming no funciona: esto sí.

5. Tenéis demasiadas ideas

Señales: un muro de pósits, una fecha límite y un patrocinador preguntando «entonces, ¿cuál?». La herramienta que elijáis aquí decide si la elección podrá defenderse más adelante.

• La matriz impacto-esfuerzo para un primer filtro rápido.
• La matriz de decisión ponderada cuando la decisión tiene que resistir el escrutinio de finanzas o de la dirección.
• La matriz Now, How, Wow cuando buscáis una mezcla equilibrada de victorias rápidas y apuestas más audaces.
• El voto por puntos solo para hacer aflorar opiniones, nunca como decisión final.

Compara las opciones en cómo priorizar ideas: cinco métodos comparados y descubre por qué la última herramienta de esa lista engaña tan a menudo en por qué el voto por puntos te miente.

6. Tenéis una idea favorita y no sabéis si funciona

Señales: el entusiasmo es alto, la evidencia escasa y alguien quiere empezar a construir. Es el momento que más dinero ahorra.

• El mapa de supuestos para encontrar la creencia que, si es falsa, hunde la idea.
• El prototipo en papel para probar una interfaz o un formulario en una tarde.
• La prueba del Mago de Oz cuando el usuario debe vivir un servicio automatizado que, en realidad, se gestiona a mano entre bastidores.
• El test concierge cuando prestáis el servicio de forma manual y abierta a un puñado de personas.
• La prueba de hipótesis para dejar por escrito, antes de probar, qué resultado os haría cambiar de opinión.

Empieza por cómo probar una idea antes de construirla y sigue con el prototipo más barato que puedes hacer esta semana.

7. Ya habéis decidido y hay que ejecutar

Señales: la idea ha superado sus pruebas y ahora tiene que sobrevivir al contacto con operaciones, sistemas, compras y las personas que la pondrán en marcha un domingo por la mañana.

• El service blueprint para mostrar qué ocurre de cara al cliente, en la trastienda y en los sistemas que hay debajo.
• La matriz RACI para que cada paso tenga un único responsable.
• El premortem, popularizado por el psicólogo Gary Klein, para imaginar que el lanzamiento ha fracasado y averiguar por qué, mientras todavía se puede actuar.
• La lista de verificación de despliegue para los detalles aburridos y decisivos.

Por encima de las siete: no sabéis hacia dónde vais

Si la pregunta es sobre el rumbo y no sobre un problema concreto, usad herramientas de estrategia: el análisis DAFO y el análisis PESTEL para examinar la posición y el entorno, los tres horizontes para equilibrar el negocio de hoy con el de mañana, y una matriz de escenarios cuando el futuro puede ir en varias direcciones. Pertenecen al trabajo estratégico y conviene usarlas antes de que empiece un proyecto de resolución de problemas, no en mitad de uno.

Cuando necesitáis un proceso completo, no una sola herramienta

Una herramienta responde a una pregunta. Cuando un proyecto tiene que ir de «no lo entendemos» a «está en marcha», hace falta un proceso que encadene las situaciones en orden.

• El design thinking recorre la comprensión, el encuadre, las ideas y las pruebas. Las versiones más conocidas son los cinco modos de la d.school de Stanford y el Double Diamond del Design Council británico. Consulta design thinking paso a paso y dónde falla.
• El design sprint, desarrollado por Jake Knapp en Google y Google Ventures (GV), condensa en cinco días el encuadre, las ideas, la elección y la prueba de un prototipo.
• El lean startup se centra en la situación 6: probar supuestos en un ciclo construir-medir-aprender.
• Agile cubre la situación 7 y lo que viene después: entregar piezas que funcionan en ciclos cortos.
• Stage-Gate, desarrollado por Robert G. Cooper, gobierna una cartera de proyectos mediante puntos de decisión.

Cómo elegir entre los cuatro primeros es el tema de design thinking vs lean vs agile vs design sprint. Si buscáis una lista corta con la que formar primero a un equipo, consulta las 10 herramientas que todo equipo de innovación debería conocer.

Un ejemplo práctico

Ilustrativo. Una empresa regional de agua en una ciudad europea de tamaño medio recibe un goteo constante de quejas sobre su proceso de nuevas acometidas para viviendas. El director de operaciones pide a la responsable de innovación que «organice un taller de design thinking y saque ideas».

La responsable de innovación escribe primero la frase: «No podemos avanzar porque no sabemos… por qué se atascan las solicitudes». Ese final apunta a la situación 2, no a la 4. Las quejas son un síntoma con una causa desconocida.

El equipo recopila seis meses de registros de solicitudes y hace un análisis de Pareto. La mayoría de las solicitudes atascadas se detienen en un paso: la visita técnica. Una sesión de diagrama de Ishikawa con técnicos de campo, planificadores y el equipo del centro de atención muestra varias causas entrelazadas, pero una destaca: a los solicitantes no se les dice que deben estar en casa durante la visita, así que muchas visitas fracasan.

Solo entonces el equipo pasa a la situación 3 y encuadra el problema como «¿cómo podríamos asegurarnos de que los solicitantes estén preparados el día de la visita?». Una ronda de brainwriting de veinte minutos produce treinta ideas. La matriz impacto-esfuerzo deja cuatro. El equipo prueba las dos mejores con un test concierge: durante dos semanas, una coordinadora llama personalmente a los solicitantes dos días antes de cada visita.

El resultado vuelve al director de operaciones no como «ideas de un taller», sino como evidencia: qué se probó, con cuántos solicitantes y qué cambió. Después llega el service blueprint de la versión definitiva. Se usaron cinco herramientas, cada una para la pregunta que responde, y el taller que el director pidió al principio fue una pequeña parte del conjunto.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Nombrar la situación antes de nombrar la herramienta. Escribir la frase «no sabemos…» y acordarla.
• Usar una o dos herramientas por situación. La profundidad gana a un desfile de lienzos.
• Retroceder cuando haga falta. Si las pruebas muestran que no entendisteis al usuario, volved a investigar; eso es el proceso funcionando, no fallando.
• Dejar los resultados de cada herramienta donde el siguiente paso pueda verlos. Un Ishikawa que vive en la foto de una pizarra se ha perdido el jueves.
• Adaptar la herramienta al público. Una matriz de decisión ponderada convence a un comité de finanzas; un storyboard convence a un equipo de primera línea.

Qué evitar

• Empezar por las ideas porque son la parte divertida. Idear sin encuadrar produce las ideas que todos ya tenían.
• Usar el voto por puntos para tomar la decisión final. Mide la popularidad en la sala, no el mérito.
• Hacer un design sprint completo cuando basta una sesión de causa raíz, o una sola sesión de causa raíz cuando el problema necesita meses de descubrimiento.
• Dejar que la herramienta favorita del facilitador decida la agenda.
• Saltarse las pruebas porque al patrocinador ya le gusta la idea. Es justo cuando más importan.

Preguntas frecuentes

¿Cuáles son las herramientas de innovación más comunes? Las que más usan los equipos son las entrevistas, los mapas de experiencia o del customer journey, las preguntas «¿Cómo podríamos?», el brainwriting o la lluvia de ideas, las matrices impacto-esfuerzo, los prototipos y el lienzo de modelo de negocio. Pero ser habitual no equivale a ser la adecuada para ti: usa la tabla de situaciones de arriba para elegir.

¿Qué diferencia hay entre una herramienta de innovación y un proceso de innovación? Una herramienta responde a una pregunta, como «¿qué causa esto?» o «¿qué idea va primero?». Un proceso como el design thinking, un design sprint o Stage-Gate ordena varias herramientas para que un proyecto pueda pasar del problema al lanzamiento.

¿Se pueden usar estas herramientas sin un facilitador formado? Sí, la mayoría. Herramientas como los cinco porqués, las matrices impacto-esfuerzo y los prototipos en papel son lo bastante sencillas para que cualquier equipo las aplique a partir de una guía. Un facilitador aporta valor cuando el grupo es grande, de alto nivel o está dividido, o cuando hay mucho en juego en la decisión.

Por dónde seguir

Si estáis al principio de un proyecto, empezad por las entrevistas a partes interesadas y las preguntas ¿Cómo podríamos?. Si os ahogáis en ideas, id a la matriz impacto-esfuerzo. Si estáis a punto de construir, haced primero un mapa de supuestos. Las 75 guías de método están en el índice de guías.