Des personas que les équipes utilisent vraiment (et ceux qui finissent au fond d'un tiroir)

Un persona est utilisé lorsqu'il est construit à partir de la recherche, défini par ce que les gens cherchent à faire plutôt que par leurs caractéristiques sociodémographiques, assez simple pour être retenu, et branché sur les décisions que l'équipe prend chaque semaine. Les personas finissent au fond d'un tiroir lorsqu'ils sont inventés en atelier, agrémentés de photos de banque d'images et de loisirs, puis remis comme un livrable achevé. Les étapes ci-dessous permettent de construire les premiers.

Pourquoi la plupart des personas finissent au fond d'un tiroir

Un persona est une description courte et concrète d'un type de personne à qui s'adresse votre service : son objectif, sa manière d'agir, ce qui lui barre la route. L'idée a été popularisée par Alan Cooper dans The Inmates Are Running the Asylum (1999), pour empêcher les équipes logicielles de concevoir pour un « utilisateur » imaginaire qui pourrait être n'importe qui. Son rôle est d'amener une équipe à débattre d'une personne précise plutôt que d'une moyenne floue.

La plupart des personas échouent pour des raisons prévisibles. Ils sont fabriqués à partir de ce que l'équipe croit déjà, si bien qu'ils confirment les hypothèses au lieu de les remettre en cause. Ils décrivent l'âge, l'intitulé de poste et le café préféré, rien qui aide à décider quoi construire. Ils sont trop nombreux, donc personne ne s'en souvient. Et ils sont livrés par une équipe de recherche ou une agence, puis plus jamais évoqués, parce qu'aucun processus ne pose la question : « pour quel persona est-ce ? »

Construire des personas utilisés, étape par étape

1. Partez des décisions qu'ils doivent éclairer. Demandez à l'équipe ce qu'elle va décider dans les six prochains mois : quoi construire en premier, dans quel canal investir, comment rédiger l'accueil des nouveaux utilisateurs. Les personas existent pour faciliter ces décisions. Si vous ne pouvez pas nommer les décisions, vous n'êtes pas prêt à créer des personas.

2. Réunissez d'abord des faits. Interrogez un éventail de clients actuels, d'anciens clients et de clients potentiels, et observez-en certains utiliser le service là où ils le feraient normalement. Dix à quinze bons entretiens suffisent souvent à faire émerger les grandes tendances, mais il n'y a pas de chiffre fixe : continuez jusqu'à ce que les nouveaux entretiens ne vous apprennent plus rien. Ajoutez ce dont vous disposez déjà : réclamations, notes d'appels, termes de recherche. L'article voisin sur comment vraiment comprendre vos clients traite cette recherche en profondeur.

3. Cherchez des différences de comportement et d'objectif, pas de sociodémographie. Étalez ce que vous avez entendu et regroupez-le selon ce que les gens cherchaient à accomplir, la façon dont ils s'y sont pris et ce qui les a arrêtés. Le diagramme d'affinités s'y prête bien. Vous cherchez des groupes qui attendraient de vous des choses différentes. Deux personnes d'âges très différents qui veulent toutes deux « régler ça en une seule visite et ne plus jamais y penser » vont ensemble. Deux personnes du même âge, l'une prudente et l'autre pressée, non.

4. Gardez un jeu restreint. Trois à cinq personas suffisent pour la plupart des services. Choisissez-en un comme persona principal : la personne pour qui le service doit fonctionner en premier, parce que si cela marche pour elle, cela marche en général pour les autres. Si vous en avez huit, certains sont probablement des variantes d'un même objectif ; fusionnez-les. Un persona que personne ne peut citer de mémoire ne fait pas son travail.

5. Rédigez chacun sur une seule page, dans un ordre fixe. Utilisez la même structure pour tous afin de pouvoir les comparer :

• un prénom court et une ligne décrivant sa situation ;
• l'objectif, dans ses propres mots (« je veux juste savoir que c'est bien arrivé ») ;
• les comportements qui comptent pour votre service : comment il cherche de l'aide, quels canaux il utilise, quel effort il est prêt à fournir ;
• ce qui lui barre la route, avec une vraie citation ;
• ce que cela implique pour le service : deux ou trois conséquences de conception.

Laissez de côté loisirs, marques, types de personnalité et tout ce que vous n'avez pas appris en recherche et n'utiliseriez pas pour décider. Une illustration ou une photo aide à mémoriser, mais choisissez-en une qui n'enferme pas le persona dans un genre, un âge ou une nationalité que vous ne vouliez pas fixer.

6. Distinguez ce qui est fait et ce qui est hypothèse. Il faut parfois commencer avant que la recherche soit possible. Ce n'est pas un problème : rédigez des personas « hypothèses », parfois appelés proto-personas, terme popularisé par le Lean UX de Jeff Gothelf, et signalez-les clairement. Puis testez-les. Un persona qui cache ses hypothèses sera défendu longtemps après que les faits auront changé.

7. Faites-les entrer dans le travail. C'est l'étape qui décide si les personas vivent. Rédigez des user stories et des énoncés de problème qui nomment un persona (« En tant que Noor, qui fait sa première demande… », voir user stories et énoncé de point de vue). Posez la question « pour quel persona est-ce, et que ferait-il ici ? » à chaque revue de conception. Recrutez des participants aux tests d'utilisabilité qui correspondent à chaque persona. Quand une fonctionnalité ne sert aucun persona, demandez pourquoi on la construit.

8. Révisez-les à intervalles réguliers. Fixez une date, par exemple une fois par an ou quand le service change sensiblement, pour confronter chaque persona aux nouvelles recherches. Retirez ceux qui ne correspondent plus à personne. Un persona est un outil de travail, pas un monument.

À faire, à éviter

À faire :

• Construire les personas à partir d'entretiens et d'observations, et garder le lien vers les notes sources.
• Les définir par l'objectif, le comportement et l'obstacle.
• Désigner un persona principal et concevoir d'abord pour lui.
• Utiliser les mots du persona pour décrire son objectif et ses frustrations.
• Faire des personas une partie de la façon dont le travail est rédigé, revu et testé.

À éviter :

• Inventer des personas lors d'un atelier d'une demi-journée et les présenter comme de la recherche.
• Remplir la page de détails sociodémographiques qui ne changent aucune décision.
• Créer un persona pour le client préféré de chaque service.
• Confondre personas et segments de marché. Les segments aident le marketing et la finance à dimensionner et cibler ; les personas aident une équipe à concevoir. Ils peuvent se recouper, mais ne répondent pas aux mêmes questions.
• Utiliser les personas pour juger ou étiqueter de vrais clients. Ils décrivent des tendances, pas des personnes.

Exemple illustratif

Illustratif. Le réseau de bibliothèques publiques d'une ville canadienne de taille moyenne disposait de sept personas réalisés par une agence trois ans plus tôt. Chacun avait un âge, une photo, une liste de loisirs et un genre littéraire préféré. L'équipe numérique reconnaissait que personne n'avait ouvert le fichier depuis un an.

Lorsque le réseau a prévu un nouveau système de réservation des salles d'étude et du matériel, l'équipe a tout repris. En trois semaines, elle a interrogé quatorze usagers inscrits et non inscrits, passé deux après-midi à observer le comptoir d'accueil et lu un an de réclamations liées aux réservations. En regroupant les faits par objectif, trois tendances se sont détachées.

« Le Prévoyant » réservait des semaines à l'avance pour du travail en groupe, tenait à la certitude et voulait des rappels. « Le Passant » arrivait sur place, voulait ce qui était libre tout de suite, et abandonnait si cela prenait plus d'une minute. « L'Aidant » réservait pour quelqu'un d'autre, le plus souvent un parent âgé ou une association, et devait gérer plusieurs réservations sans partager de mot de passe. L'âge ne permettait pas de prédire à quelle tendance quelqu'un appartenait.

L'équipe a choisi le Passant comme persona principal, parce que c'était lui que le système existant servait le plus mal. Chaque user story du nouveau système nommait l'un des trois, et les tests d'utilisabilité recrutaient au moins deux personnes par persona. C'est l'Aidant qui a le plus changé la conception : l'équipe a ajouté un moyen de réserver pour le compte d'autrui, ce qu'aucun persona précédent n'avait suggéré. Les sept anciens personas ont été archivés avec une note expliquant pourquoi.

Les questions qu'on nous pose

Combien de personas faut-il créer ? En général trois à cinq, dont un principal. Moins de trois peut masquer des différences importantes ; plus de cinq est difficile à retenir et signifie souvent que certains sont des variantes d'un même objectif.

Quelle différence entre un persona et une carte d'empathie ? Une carte d'empathie consigne ce qu'une personne ou un groupe dit, pense, fait et ressent, souvent à partir d'une seule vague de recherche. Un persona est une description plus stable d'une tendance qui revient chez de nombreuses personnes. Les cartes d'empathie sont une bonne étape sur le chemin des personas.

Peut-on créer des personas sans recherche utilisateur ? Vous pouvez créer des personas « hypothèses » pour lancer la discussion, à condition de les signaler comme tels et de prévoir de les tester. Présenter des personas inventés comme de la recherche, c'est ainsi que des équipes finissent par concevoir avec assurance pour des gens qui n'existent pas.

Pour aller plus loin

Le guide des personas vous donne le canevas, les entretiens avec les parties prenantes vous aident à réunir les faits, et le diagramme d'affinités vous aide à repérer les tendances. Pour la pratique plus large dont relèvent ces personas, lisez l'orientation client est une pratique, pas un slogan, et pour vous assurer que la recherche qui les fonde change quelque chose, lisez de l'insight au changement : transformer la recherche client en décisions.