Comment choisir les premiers défis de votre lab

Choisissez des défis qui empêchent déjà de dormir un responsable identifié, qui peuvent produire un résultat visible en un trimestre et sur lesquels le lab a réellement prise. Vos trois premiers défis ne portent pas vraiment sur la production d'innovation : c'est à travers eux que l'organisation décide si le lab mérite d'être gardé. Retenez un petit ensemble équilibré, filtrez-le avec des critères explicites, et dites non au reste par écrit.

Pourquoi les premiers défis comptent plus que les suivants

Un lab qui démarre n'a pas d'historique. Les dirigeants, les managers intermédiaires et les équipes le jugent sur ce qu'il traite en premier. S'il choisit un sujet à la mode que personne ne porte, il passe pour un projet annexe. S'il s'attaque au problème le plus difficile de l'organisation, il disparaît pendant un an. S'il choisit quelque chose d'anodin, il ressemble à une boîte à idées avec du mobilier.

Les premiers défis fixent aussi, sans qu'on le veuille, le mode de fonctionnement du lab. Ce que vous faites en premier devient « la façon dont le lab travaille » : qui apporte les défis, qui décide, combien de temps cela prend. Choisissez-les délibérément.

Pas à pas : de la liste longue aux trois premiers

1. Recueillir les défis auprès des responsables, pas des idées

Ne commencez pas par une campagne d'idées. Commencez par interroger dix à quinze directeurs et managers de terrain. Parlez problèmes, pas solutions : « Qu'est-ce qui ne cesse de mal se passer ? De quoi les clients se plaignent-ils que vous n'arrivez pas à régler ? Où le travail se bloque-t-il ? » Les entretiens avec les parties prenantes vous livrent des défis qui arrivent avec un responsable.

Ajoutez deux autres sources : les données existantes (réclamations, constats d'audit, retards de service, une analyse de Pareto montrant où se concentre l'essentiel des difficultés) et la stratégie, pour qu'une partie au moins de votre liste se rattache à ce sur quoi la direction s'est déjà engagée.

2. Formuler chaque défi comme un problème, pas comme un projet

« Construire un chatbot » est une solution. « Les primo-demandeurs abandonnent le formulaire de licence à mi-parcours » est un défi. Réécrivez chaque élément comme un problème, avec un qui, un quoi et une conséquence. Un arbre à problèmes aide à distinguer le symptôme visible de la cause sur laquelle vous pourriez agir. Si vous n'arrivez pas à le formuler comme un problème, mettez-le de côté.

3. Écarter ce que le lab ne doit pas prendre

Avant de noter, retirez les éléments qui échouent à l'un de ces tests :

• Pas de responsable. Personne ayant autorité ne recevra le résultat.
• Déjà décidé. La solution est choisie et le lab ne ferait que l'habiller.
• Hors de portée. Cela dépend d'un changement de loi, d'un système national ou d'un budget sur lequel vous n'avez pas la main dans l'année.
• Pure exécution. La réponse est connue et il suffit de la mettre en œuvre ; cela relève d'un bureau de projets, pas d'un lab.

Cette étape divise généralement la liste par deux. C'est aussi celle où vous apprenez le plus sur la façon dont l'organisation perçoit le lab.

4. Noter la liste restreinte selon des critères explicites

Utilisez une matrice de décision pondérée avec des critères convenus avant que quiconque ne voie les options. Pour un premier tour, ceux-ci fonctionnent bien :

Donnez le poids le plus fort à la demande du responsable et à la rapidité des preuves au premier tour. Les tours suivants pourront déplacer le poids vers la valeur et le lien stratégique.

5. Équilibrer l'ensemble, ne pas se contenter des trois premiers

Les trois meilleures notes sont souvent trois variantes du même type de problème. Placez la liste restreinte sur une matrice impact-effort ou une simple cartographie de portefeuille, et visez :

• une victoire rapide et visible qui montre que le lab sait livrer ;
• un problème de service consistant qui montre sa profondeur ;
• un défi issu d'une partie de l'organisation sceptique envers le lab.

Le troisième est celui que les dirigeants oublient, et c'est souvent lui qui vaut au lab ses alliés.

6. Reformuler chacun en question sur laquelle l'équipe peut travailler

Transformez chaque défi retenu en question de travail. Une bonne question « Comment pourrions-nous » est assez étroite pour permettre d'agir et assez ouverte pour admettre plus d'une réponse. « Comment pourrions-nous aider les primo-demandeurs à remplir le formulaire de licence en une seule fois ? » est exploitable. « Comment pourrions-nous transformer la délivrance des licences ? » ne l'est pas.

7. Convenir des conditions avec chaque responsable avant de commencer

Rédigez un accord d'une page par défi : la question, le responsable, les personnes qu'il libérera, les preuves qui vaudront réussite et une date de revue. C'est aussi le début du transfert ; voir du lab aux opérations.

8. Dire non par écrit, et tenir la liste des défis en attente

Répondez à chaque personne dont le défi n'a pas été retenu. Expliquez pourquoi, et indiquez la date de la prochaine sélection. Une liste d'attente publiée et revue régulièrement crée de la confiance ; un refus silencieux alimente l'idée que le lab ne travaille que pour les protégés de la direction.

Exemple illustratif

Illustratif. Une université nationale d'Europe centrale a ouvert un lab d'innovation de service au sein de sa direction de la vie étudiante. La responsable du lab a interrogé quatorze chefs de service et recueilli quarante et un éléments. Les reformuler en problèmes en a éliminé neuf, qui étaient en réalité des demandes de logiciels. Le filtre en a retiré douze de plus : cinq n'avaient pas de responsable, quatre dépendaient de la réglementation nationale et trois étaient déjà en cours de réalisation par la DSI.

Sur les vingt restants, la notation favorisait trois défis du service des admissions. La responsable du lab en a gardé un, a remplacé le deuxième par un problème venant de la bibliothèque (dont l'équipe doutait ouvertement du lab) et le troisième par une victoire rapide : des étudiants internationaux qui manquaient la date limite pour leur logement parce que l'e-mail de rappel partait vers une adresse qu'ils ne consultaient plus.

La correction sur le logement a donné des résultats en six semaines. Le défi de la bibliothèque a pris plus de temps, mais la directrice de la bibliothèque est devenue la plus fervente défenseure du lab lors de la réunion budgétaire suivante.

À faire, à éviter

À faire

• Partir des responsables et des problèmes, pas d'une campagne d'idées.
• Convenir des critères de notation avant que quiconque ne voie la liste.
• Inclure un défi venant d'un service sceptique.
• Obtenir un accord écrit du responsable, avec du temps libéré.
• Publier la liste d'attente et la date de la prochaine sélection.

À éviter

• Prendre l'idée fétiche du PDG comme premier défi simplement parce qu'elle vient d'en haut ; faites-la passer par le même filtre.
• Choisir le plus gros problème non résolu de l'organisation comme premier projet.
• Accepter des défis qui sont en réalité des solutions déguisées.
• Mener plus de trois ou quatre premiers défis avec une petite équipe.
• Laisser les notes prendre la décision ; elles l'éclairent.

Les questions qu'on nous pose

Combien de défis un nouveau lab d'innovation doit-il prendre ? Pour une petite équipe, trois est un premier tour raisonnable, avec un quatrième seulement s'il s'agit d'une victoire rapide. Au-delà, l'attention se disperse et le premier résultat visible, dont le lab a le plus besoin, se fait attendre.

Qu'est-ce qu'un bon défi pour un lab d'innovation ? Un vrai problème, avec un responsable identifié qui veut le voir résolu, un résultat démontrable en un trimestre environ, et des causes sur lesquelles le lab et le responsable peuvent réellement agir. Un lien clair avec la stratégie aide, mais ne suffit pas à lui seul.

Un lab d'innovation doit-il accepter des défis de tout le monde ? Acceptez les défis de tout le monde, mais choisissez-les avec des critères transparents et publiez ce qui a été mis en attente et pourquoi. Un guichet ouvert avec un filtre clair crée de la confiance ; un guichet ouvert sans filtre transforme le lab en file d'attente.

Pour aller plus loin

Commencez par l'article de référence, qu'est-ce qu'un lab d'innovation, et pourquoi la plupart échouent, et si vous êtes dans un organisme public, lisez comment créer un lab d'innovation dans une entité publique. Les guides que vous utiliserez le plus pour choisir vos défis sont les entretiens avec les parties prenantes, l'arbre à problèmes, la matrice de décision pondérée et les questions « Comment pourrions-nous ».