Cómo elegir los primeros retos de un laboratorio de innovación

Conviene elegir retos que ya le quitan el sueño a un responsable con nombre y apellidos, que puedan mostrar un resultado visible en un trimestre y sobre los que el laboratorio tenga capacidad real de influir. Los tres primeros retos no tratan, en realidad, de producir innovación: son la forma en que la organización decide si merece la pena mantener el laboratorio. Lo adecuado es elegir un conjunto pequeño y equilibrado, filtrarlo con criterios explícitos y decir que no al resto por escrito.

Por qué los primeros retos importan más que el resto

Un laboratorio nuevo no tiene historial. La dirección, los mandos intermedios y el personal lo juzgan por aquello en lo que trabaja primero. Si elige un tema de moda que no es de nadie, parece un proyecto paralelo. Si elige el problema más difícil de la organización, desaparece durante un año. Si elige algo trivial, parece un buzón de sugerencias con mobiliario.

Los primeros retos, además, fijan sin querer el modelo de funcionamiento del laboratorio. Lo que se haga primero se convierte en "cómo trabaja el laboratorio": quién trae los retos, quién decide, cuánto tardan las cosas. Por eso hay que elegirlos de forma deliberada.

Paso a paso: de la lista larga a los tres primeros

1. Recoger retos de sus responsables, no ideas

No conviene empezar con una campaña de ideas. Lo mejor es entrevistar a entre diez y quince directores y mandos de primera línea, y preguntar por problemas, no por soluciones: "¿Qué sigue fallando una y otra vez? ¿De qué se quejan los clientes que no podéis arreglar? ¿Dónde se atasca el trabajo?". Las entrevistas a partes interesadas aportan retos que ya llegan con un responsable asociado.

A eso se suman otras dos fuentes: los datos existentes (reclamaciones, hallazgos de auditoría, retrasos en el servicio, un análisis de Pareto de dónde se concentra la mayor parte del dolor) y la estrategia, para que al menos parte de la lista conecte con lo que la dirección ya se ha comprometido a hacer.

2. Redactar cada reto como un problema, no como un proyecto

"Crear un chatbot" es una solución. "Quienes solicitan la licencia por primera vez abandonan el formulario a mitad" es un reto. Cada elemento debe reescribirse como un problema con un quién, un qué y una consecuencia. Un árbol de problemas ayuda a separar el síntoma visible de la causa sobre la que se podría trabajar. Lo que no se pueda formular como problema, se aparca.

3. Descartar lo que el laboratorio no debe asumir

Antes de puntuar, se eliminan los elementos que no superen cualquiera de estos filtros:

• Sin responsable. Nadie con autoridad recibirá el resultado.
• Ya decidido. La solución está elegida y el laboratorio solo la decoraría.
• Fuera de alcance. Depende de un cambio de ley, de un sistema nacional o de un presupuesto que no se puede tocar en el próximo año.
• Pura ejecución. La respuesta se conoce y solo hay que llevarla a cabo; eso corresponde a una oficina de proyectos, no a un laboratorio.

Este paso suele reducir la lista a la mitad. Y es también el paso en el que más se aprende sobre cómo ve la organización al laboratorio.

4. Puntuar la lista corta con criterios explícitos

Se utiliza una matriz de decisión ponderada con criterios acordados antes de que nadie vea las opciones. Para una primera ronda, estos funcionan bien:

En la primera ronda, el tirón del responsable y la rapidez de la evidencia deben pesar más. En rondas posteriores, el peso puede desplazarse hacia el valor y el vínculo estratégico.

5. Equilibrar el conjunto, no quedarse sin más con los tres primeros

Las tres puntuaciones más altas suelen ser tres versiones del mismo tipo de problema. Conviene situar la lista corta en una matriz impacto-esfuerzo o en un mapa de cartera sencillo, y buscar:

• una victoria rápida y visible que demuestre que el laboratorio sabe entregar;
• un problema de servicio de calado que demuestre profundidad;
• un reto de una parte de la organización escéptica con el laboratorio.

El tercero es el que la dirección suele olvidar, y a menudo es el que le gana aliados al laboratorio.

6. Formular cada reto como una pregunta de trabajo

Cada reto elegido se convierte en una pregunta de trabajo. Una buena pregunta ¿Cómo podríamos? es lo bastante concreta para actuar y lo bastante abierta para admitir más de una respuesta. "¿Cómo podríamos ayudar a quienes solicitan la licencia por primera vez a completar el formulario de una sola vez?" es trabajable. "¿Cómo podríamos transformar la concesión de licencias?" no lo es.

7. Acordar las condiciones con cada responsable antes de empezar

Para cada reto se redacta un acuerdo de una página: la pregunta, el responsable, las personas que liberará, la evidencia que contará como éxito y una fecha de revisión. Ese es también el comienzo del traspaso; véase del laboratorio a operaciones.

8. Decir que no por escrito y conservar la lista de aparcados

Hay que responder a cada persona cuyo reto no se eligió: explicar por qué y cuándo será la próxima convocatoria. Una lista de aparcados que se publica y se revisa genera confianza; un rechazo en silencio alimenta el relato de que el laboratorio solo trabaja para los favoritos de la dirección.

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. Una universidad nacional de Europa Central abrió un laboratorio de innovación en servicios dentro de su área de servicios al estudiante. La responsable del laboratorio entrevistó a catorce jefes de departamento y recogió cuarenta y un elementos. Al reescribirlos como problemas, cayeron nueve que en realidad eran peticiones de software. El filtro eliminó doce más: cinco no tenían responsable, cuatro dependían de la normativa nacional y tres ya los estaba ejecutando el área de TI.

De los veinte restantes, la puntuación favoreció a tres relacionados con la oficina de admisiones. La responsable del laboratorio se quedó con uno, sustituyó el segundo por un problema de la biblioteca (donde el personal había expresado abiertamente sus dudas sobre el laboratorio) y cambió el tercero por una victoria rápida: estudiantes internacionales que se perdían el plazo del alojamiento porque el correo de recordatorio llegaba a una dirección que ya no consultaban.

La solución del alojamiento dio resultados en seis semanas. El reto de la biblioteca tardó más, pero el director de la biblioteca se convirtió en el defensor más firme del laboratorio en la siguiente reunión de presupuesto.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Partir de responsables y problemas, no de una campaña de ideas.
• Acordar los criterios de puntuación antes de que nadie vea la lista.
• Incluir un reto de un departamento escéptico.
• Conseguir un acuerdo escrito con el responsable que incluya tiempo liberado.
• Publicar la lista de aparcados y la fecha de la próxima convocatoria.

Qué evitar

• Aceptar como primer reto la idea favorita del consejero delegado solo porque viene de arriba; debe pasar por el mismo filtro.
• Elegir como primer proyecto el mayor problema sin resolver de la organización.
• Aceptar retos que en realidad son soluciones disfrazadas.
• Abordar más de tres o cuatro primeros retos con un equipo pequeño.
• Dejar que las puntuaciones tomen la decisión; solo la informan.

Preguntas frecuentes

¿Cuántos retos debería asumir un laboratorio de innovación nuevo? Para un equipo pequeño, tres es una primera ronda sensata, con un cuarto solo si es una victoria rápida. Más que eso dispersa la atención y retrasa el primer resultado visible, que es lo que más necesita el laboratorio.

¿Qué hace que un reto sea bueno para un laboratorio de innovación? Un problema real con un responsable con nombre que quiere resolverlo, un resultado que pueda mostrarse en aproximadamente un trimestre y unas causas que el laboratorio y el responsable puedan cambiar de verdad. Un vínculo claro con la estrategia ayuda, pero por sí solo no basta.

¿Debe un laboratorio de innovación aceptar retos de cualquiera? Sí, puede aceptarlos de cualquiera, pero debe elegirlos con criterios transparentes y publicar qué se aparcó y por qué. Una convocatoria abierta con un filtro claro genera confianza; una convocatoria abierta sin filtro convierte el laboratorio en una cola.

Hacia dónde seguir

Lo primero es el artículo central, qué es un laboratorio de innovación y por qué la mayoría fracasa, y, para quienes trabajan en un organismo público, cómo crear un laboratorio de innovación en una entidad pública. Las guías que más se usan para elegir retos son las entrevistas a partes interesadas, el árbol de problemas, la matriz de decisión ponderada y las preguntas ¿Cómo podríamos?.