Créer un laboratoire d'innovation dans une entité publique

Pour créer un laboratoire d'innovation dans une entité publique, commencez par un mandat écrit signé par un sponsor de haut niveau, placez le lab là où il peut atteindre les services qu'il est censé transformer, dotez-le d'une petite équipe aux profils variés, et prouvez sa valeur sur deux ou trois vrais défis avant de demander une salle ou une marque. Un lab public vit ou meurt par sa gouvernance, pas par sa créativité : la plupart des étapes ci-dessous portent donc sur l'autorité, la responsabilité et le reporting.

Cet article est le complément pratique, propre au secteur public, de Ce qu'est un laboratoire d'innovation, et pourquoi la plupart échouent.

Étape 1 : obtenir le mandat par écrit

Un « oui, allez-y » oral d'un haut responsable ne constitue pas un mandat. Dans l'administration, les gens changent souvent de poste, et un lab sans texte disparaît avec son sponsor.

Rédigez une page et faites-la signer. Elle doit préciser :

1. La finalité. Les types de problèmes sur lesquels travaille le lab, en une phrase. Par exemple : « repenser les services aux usagers qui génèrent des contacts répétés ou des réclamations ».
2. Le sponsor. Le dirigeant nommé qui porte le lab, ainsi qu'un sponsor adjoint issu des opérations.
3. Les droits de décision. Ce que le lab peut faire sans autre approbation : parler aux usagers, mener de petits tests, accéder aux données des services, faire venir des agents d'autres directions pour un nombre de jours défini.
4. Les limites. Ce que le lab ne fera pas : construire des systèmes informatiques, remplacer les bureaux de projets existants, ou mener des consultations publiques qui relèvent d'une autre unité.
5. Le point de revue. Une date, en général au bout de douze mois, à laquelle le sponsor décide de poursuivre, modifier ou fermer le lab, sur la base d'éléments convenus à l'avance.

Étape 2 : choisir le rattachement du lab

Le rattachement détermine ce que le lab peut toucher. Trois options sont courantes, chacune avec sa contrepartie :

• Auprès du dirigeant de l'entité ou de la direction de la stratégie. Autorité et visibilité fortes, mais risque d'être perçu comme le projet de la direction plutôt que comme un service rendu aux directions.
• Au sein d'une direction de service ou des opérations. Proximité avec les vrais problèmes et adoption facilitée, mais travail transversal plus difficile.
• Au sein de la transformation numérique ou de la DSI. Accès aux données et à la technologie, mais le lab est attiré vers des projets techniques, au détriment des politiques et des processus.

Quel que soit votre choix, cartographiez les relations avec une cartographie des parties prenantes avant le lancement : qui doit soutenir le lab, qui pourrait le bloquer, et qui doit simplement être tenu informé. Si vous hésitez encore sur la pertinence d'un lab, comparez-le aux autres options dans Lab d'innovation, centre d'excellence ou cellule d'innovation.

Étape 3 : constituer une petite équipe aux profils variés

Quatre à six personnes suffisent pour démarrer. Il vous faut, à elles toutes :

• Quelqu'un qui a déjà mené des recherches auprès d'usagers.
• Un facilitateur aguerri, capable de tenir une salle de hauts fonctionnaires.
• Quelqu'un qui sait réaliser des prototypes rapides : formulaires, scripts, maquettes d'écrans, simulations de parcours de service.
• Un fin connaisseur de la maison, respecté, qui sait comment les décisions se prennent réellement dans l'entité et qui peut obtenir un rendez-vous avec n'importe quel directeur.

Ce dernier rôle manque souvent, et son absence est la principale raison pour laquelle les labs restent à la marge de l'organisation. Faites venir, pour chaque défi et pour une durée déterminée, des agents détachés d'autres directions. Ils apportent leurs connaissances et repartent avec les méthodes.

Clarifiez les rôles tôt avec une matrice RACI pour chaque défi : qui porte la décision, qui fait le travail, qui est consulté et qui est informé.

Étape 4 : choisir deux ou trois premiers défis qui ont un responsable

Vos premiers défis sont votre argumentaire. Choisissez-les selon ces critères :

1. Un directeur nommé porte le problème et veut le voir résolu.
2. Le problème touche des usagers, des entreprises ou des agents de façon visible.
3. Un premier résultat utile est possible en trois mois.
4. Faire évoluer le service n'exige pas de nouveau texte législatif.
5. Des données ou un accès aux usagers sont disponibles.

Utilisez un arbre à problèmes avec le responsable pour distinguer les causes des symptômes avant de vous engager. Évitez les grandes transformations emblématiques comme premiers défis : elles sont lentes, politiques et difficiles à attribuer. La méthode de sélection détaillée se trouve dans Comment choisir les premiers défis de votre lab.

Étape 5 : régler achats, données et éthique avant d'en avoir besoin

Les labs publics calent souvent au deuxième mois, non à cause du travail, mais parce qu'un petit test nécessite une autorisation que personne n'a. Préparez à l'avance :

• Les achats. Convenez d'une procédure simple pour les petits achats : impressions, contreparties pour les participants aux études, ou contrat court avec un spécialiste.
• L'accès aux données. Convenez avec le propriétaire des données de celles que le lab peut consulter, sous quelle forme, et de qui valide.
• La recherche auprès des usagers. Rédigez un court formulaire de consentement et un protocole pour les entretiens et l'observation, validés avec les juristes et les référents protection des données.
• Les tests en conditions réelles. Convenez à l'avance de ce à quoi ressemble un petit test en service réel, par exemple un test concierge où des agents délivrent manuellement un nouveau service à quelques usagers avant toute modification des systèmes.

Étape 6 : rendre compte des décisions, pas de l'activité

Dès le premier trimestre, rendez compte de ce qui a changé grâce au lab : décisions prises, services ajustés, projets arrêtés ou réorientés. Construisez un arbre de KPI simple qui relie le travail du lab aux indicateurs dont l'entité se préoccupe déjà, comme les contacts répétés, les délais de traitement ou les réclamations.

Planifiez votre communication avec les sponsors, les directeurs et les agents à l'aide d'un plan de communication avec les parties prenantes. De courts points réguliers avec les directeurs comptent davantage qu'un rapport annuel soigné.

Étape 7 : concevoir le transfert dès le départ

Chaque défi doit répondre, dès sa réception, à une question : si cela fonctionne, qui le fait vivre, et avec quel budget ? Sans cette réponse, les pilotes réussis attendent des mois. Voir Du lab aux opérations : le transfert que personne ne prépare.

Les erreurs courantes

• Inaugurer la salle avant le travail. Un espace aux couleurs du lab et une cérémonie d'ouverture créent des attentes que le lab ne peut pas encore satisfaire.
• Un seul sponsor. Quand cette personne change de poste, le lab se retrouve orphelin.
• Accepter des défis que personne ne porte. Le résultat sera admiré, puis ignoré.
• Devenir le service événementiel de l'entité. Les labs sollicités pour animer chaque atelier et chaque hackathon n'ont plus de temps pour les vrais défis.
• Cacher les projets arrêtés. Dans le secteur public, un « non » obtenu tôt et à peu de frais est un élément précieux. Faites-le savoir.
• Courir après les prix extérieurs avant les résultats internes. Une reconnaissance extérieure ne protège pas un lab dont les directeurs ne voient pas le bénéfice.

Un exemple illustratif

Illustratif : une organisation fictive, décrite pour montrer le schéma.

L'administration fiscale nationale d'un pays européen de taille moyenne a créé un lab rattaché à son directeur général adjoint, avec le responsable du service aux contribuables comme co-sponsor. Le mandat tenait sur une page et fixait une date de revue à douze mois.

L'équipe de cinq personnes comptait un agent des impôts de longue date, qui connaissait chaque chef de direction par son nom. Le premier défi, porté par le responsable du service aux contribuables, portait sur la raison pour laquelle tant de petits commerçants déposaient leur déclaration en retard la première année. Les entretiens ont montré que beaucoup ignoraient que leur première échéance différait des suivantes.

Le lab a mené un test concierge : pendant un mois, des agents ont appelé quelques dizaines de nouveaux commerçants avant leur première échéance. Les retards de déclaration dans ce groupe ont sensiblement diminué. La direction concernée a ensuite intégré ce rappel à son processus standard, sur son propre budget.

Lors de la revue à douze mois, le lab a présenté quatre décisions, deux idées arrêtées et une évolution de processus adoptée. Le sponsor a renouvelé le mandat et l'a élargi.

Les questions qu'on nous pose

Un laboratoire d'innovation publique a-t-il besoin de son propre budget ? Il lui faut un petit budget protégé pour les tests et la recherche, ainsi que les salaires de son équipe permanente. Il ne devrait pas avoir besoin de gros budgets de projet : ceux-ci relèvent des directions qui adoptent les résultats.

À qui un laboratoire d'innovation publique doit-il rendre compte ? À un dirigeant dont l'autorité s'étend à toutes les directions, avec un co-sponsor issu des opérations. La ligne hiérarchique compte moins que le fait d'avoir deux sponsors engagés et un mandat écrit.

En quoi un lab public diffère-t-il d'une direction de la transformation numérique ? Une direction de la transformation numérique conduit le changement technologique dans toute l'entité. Un lab teste si une évolution de service, de processus ou de politique fonctionnera pour les personnes concernées, souvent avant même le choix d'une technologie. Les deux fonctionnent mieux en partenaires.

Pour aller plus loin

Les guides les plus utiles dans les premiers mois d'un lab public sont la cartographie des parties prenantes, l'arbre à problèmes, le test concierge et l'arbre de KPI. Pour une vue d'ensemble, lisez Ce qu'est un laboratoire d'innovation, et pourquoi la plupart échouent et 5 raisons pour lesquelles les labs d'innovation ferment la deuxième année.