Como escolher os primeiros desafios do seu laboratório

Escolha desafios que já tiram o sono de um dono identificado, que podem mostrar um resultado visível dentro de um trimestre e sobre os quais o laboratório tem de fato influência. Os três primeiros desafios não tratam realmente de produção de inovação; são a forma como a organização decide se vale a pena manter o laboratório. Escolha um conjunto pequeno e equilibrado, filtre-o com critérios explícitos e diga não ao resto por escrito.

Por que os primeiros desafios importam mais do que os outros

Um laboratório novo não tem histórico. Líderes, gerentes intermediários e equipes o julgam pelo que ele faz primeiro. Se o laboratório escolhe um tema da moda que ninguém assume, parece um projeto paralelo. Se escolhe o problema mais difícil da organização, some por um ano. Se escolhe algo trivial, parece uma caixa de sugestões com mobília.

Os primeiros desafios também definem, sem querer, o modelo de operação do laboratório. O que você fizer primeiro vira "o jeito como o laboratório trabalha": quem traz os desafios, quem decide, quanto tempo as coisas levam. Escolha-os de forma deliberada.

Passo a passo: da lista longa aos três primeiros

1. Colete desafios com os donos, não com ideias

Não comece com uma campanha de ideias. Comece entrevistando de dez a quinze diretores e gestores da linha de frente. Pergunte sobre problemas, não sobre soluções: "O que continua dando errado? Do que os clientes reclamam que você não consegue resolver? Onde o trabalho emperra?" As Entrevistas com stakeholders trazem desafios que já vêm com um dono.

Acrescente duas outras fontes: os dados existentes (reclamações, achados de auditoria, atrasos no serviço, uma Análise de Pareto (gráfico de Pareto) de onde está a maior parte da dor) e a estratégia, para que pelo menos parte da lista se ligue ao que a liderança já se comprometeu a fazer.

2. Escreva cada desafio como problema, não como projeto

"Criar um chatbot" é uma solução. "Quem pede a licença pela primeira vez abandona o formulário no meio" é um desafio. Reescreva cada item como um problema com um quem, um quê e uma consequência. Uma Árvore de problemas ajuda a separar o sintoma visível da causa sobre a qual vocês poderiam trabalhar. Se não der para escrever como problema, deixe o item de lado.

3. Tire da lista o que o laboratório não deve assumir

Antes de pontuar, retire os itens que falham em qualquer um destes pontos:

• Sem dono. Ninguém com autoridade vai receber o resultado.
• Já decidido. A solução está escolhida e o laboratório só iria enfeitá-la.
• Fora do alcance. Depende de uma mudança de lei, de um sistema nacional ou de um orçamento que vocês não podem mexer no próximo ano.
• Pura execução. A resposta é conhecida e só falta fazer; isso é trabalho para um escritório de projetos, não para um laboratório.

Esta etapa costuma cortar a lista pela metade. É também a etapa em que você mais aprende sobre como a organização enxerga o laboratório.

4. Pontue a lista curta com critérios explícitos

Use uma Matriz de decisão ponderada (matriz de priorização) com critérios combinados antes de alguém ver as opções. Para uma primeira rodada, estes funcionam bem:

Dê o maior peso ao interesse do dono e à rapidez para gerar evidência na primeira rodada. Nas rodadas seguintes, o peso pode passar para valor e vínculo estratégico.

5. Equilibre o conjunto, não pegue apenas os três primeiros

As três maiores notas muitas vezes são três versões do mesmo tipo de problema. Posicione a lista curta numa Matriz de impacto e esforço ou num simples Mapeamento de portfólio (mapa do portfólio de inovação) e procure ter:

• uma vitória rápida e visível, que mostre que o laboratório entrega;
• um problema de serviço mais denso, que mostre profundidade;
• um desafio vindo de uma parte da organização que desconfia do laboratório.

O terceiro é o que os líderes esquecem, e muitas vezes é o que garante aliados ao laboratório.

6. Formule cada um como uma pergunta com a qual a equipe consiga trabalhar

Transforme cada desafio escolhido numa pergunta de trabalho. Uma boa pergunta do tipo Perguntas Como poderíamos (How might we) é estreita o bastante para agir e aberta o bastante para admitir mais de uma resposta. "Como poderíamos ajudar quem pede a licença pela primeira vez a terminar o formulário de uma só vez?" é viável. "Como poderíamos transformar o licenciamento?" não é.

7. Combine os termos com cada dono antes de começar

Escreva um acordo de uma página por desafio: a pergunta, o dono, as pessoas que ele vai liberar, a evidência que contaria como sucesso e uma data de revisão. Isso também é o começo da passagem; veja do laboratório às operações.

8. Diga não por escrito e mantenha a lista de espera

Responda a cada pessoa cujo desafio não foi escolhido. Explique o motivo e diga quando será a próxima rodada de entrada. Uma lista de espera publicada e revisitada gera confiança; uma recusa silenciosa alimenta a história de que o laboratório só trabalha para os favoritos da alta gestão.

Exemplo ilustrativo

Ilustrativo. Uma universidade nacional da Europa Central abriu um laboratório de inovação em serviços dentro da sua divisão de serviços ao estudante. A gerente do laboratório entrevistou catorze chefes de departamento e reuniu quarenta e um itens. Reescrevê-los como problemas eliminou nove que eram, na verdade, pedidos de software. O filtro eliminou mais doze: cinco não tinham dono, quatro dependiam de regulamentação nacional e três já estavam sendo entregues pela TI.

Dos vinte restantes, a pontuação favoreceu três ligados à secretaria de admissões. A gerente do laboratório manteve um deles, trocou o segundo por um problema da biblioteca (onde a equipe vinha duvidando abertamente do laboratório) e trocou o terceiro por uma vitória rápida: estudantes internacionais perdiam o prazo da moradia porque o e-mail de lembrete ia para um endereço que eles já não consultavam.

A correção da moradia mostrou resultados em seis semanas. O desafio da biblioteca levou mais tempo, mas a diretora da biblioteca se tornou a defensora mais ruidosa do laboratório na reunião de orçamento seguinte.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Parta dos donos e dos problemas, não de uma campanha de ideias.
• Combine os critérios de pontuação antes de alguém ver a lista.
• Inclua um desafio de um departamento cético.
• Obtenha um acordo escrito com o dono, com tempo de equipe liberado.
• Publique a lista de espera e a data da próxima rodada.

Evite

• Aceitar a ideia preferida do CEO como primeiro desafio só porque veio de cima; passe-a pelo mesmo filtro.
• Escolher o maior problema não resolvido da organização como primeiro projeto.
• Aceitar desafios que são, na verdade, soluções disfarçadas.
• Tocar mais de três ou quatro desafios iniciais com uma equipe pequena.
• Deixar a pontuação tomar a decisão; ela informa a decisão.

Perguntas frequentes

Quantos desafios um laboratório de inovação novo deve assumir? Para uma equipe pequena, três é uma primeira rodada sensata, com um quarto apenas se for uma vitória rápida. Mais do que isso dispersa a atenção e atrasa o primeiro resultado visível, que é do que o laboratório mais precisa.

O que faz um bom desafio para um laboratório de inovação? Um problema real com um dono identificado que quer vê-lo resolvido, um resultado que pode ser mostrado em mais ou menos um trimestre e causas que o laboratório e o dono conseguem de fato mudar. Um vínculo claro com a estratégia ajuda, mas sozinho não basta.

O laboratório de inovação deve aceitar desafios de qualquer pessoa? Aceite desafios de qualquer pessoa, mas escolha-os com critérios transparentes e publique o que ficou de fora e por quê. Uma entrada aberta com um filtro claro gera confiança; uma entrada aberta sem filtro transforma o laboratório numa fila.

Para onde ir agora

Comece pelo texto central, o que é um laboratório de inovação e por que a maioria fracassa, e, se você está num órgão público, leia como criar um laboratório de inovação em um órgão público. Os guias que você mais vai usar para escolher desafios são as Entrevistas com stakeholders, a Árvore de problemas, a Matriz de decisão ponderada (matriz de priorização) e as Perguntas Como poderíamos (How might we).