Wie Sie die ersten Challenges Ihres Labs auswählen

Wählen Sie Challenges, über die eine benannte Verantwortliche schon jetzt schlaflose Nächte hat, die innerhalb eines Quartals ein sichtbares Ergebnis zeigen können und die das Lab tatsächlich beeinflussen kann. Bei Ihren ersten drei Challenges geht es nicht wirklich um Innovationsergebnisse; an ihnen entscheidet die Organisation, ob sich das Lab lohnt. Wählen Sie ein kleines, ausgewogenes Set, filtern Sie es mit ausdrücklichen Kriterien und sagen Sie zum Rest schriftlich Nein.

Warum die ersten Challenges mehr zählen als alle anderen

Ein neues Lab hat keine Erfolgsbilanz. Führungskräfte, mittleres Management und Beschäftigte beurteilen es danach, woran es zuerst arbeitet. Wählt das Lab ein Modethema, das niemandem gehört, wirkt es wie ein Nebenprojekt. Wählt es das schwierigste Problem der Organisation, verschwindet es für ein Jahr. Wählt es etwas Belangloses, wirkt es wie ein Kummerkasten mit Möbeln.

Die ersten Challenges legen außerdem nebenbei das Betriebsmodell des Labs fest. Was Sie zuerst tun, wird zu „So arbeitet das Lab“: wer Challenges einbringt, wer entscheidet, wie lange es dauert. Wählen Sie sie bewusst.

Schritt für Schritt: von der langen Liste zu den ersten drei

1. Challenges bei Verantwortlichen sammeln, nicht bei Ideen

Beginnen Sie nicht mit einer Ideenkampagne. Beginnen Sie mit Interviews mit zehn bis fünfzehn Bereichsleitungen und Führungskräften an der Front. Fragen Sie nach Problemen, nicht nach Lösungen: „Was geht immer wieder schief? Worüber beschweren sich Kunden, ohne dass Sie es beheben können? Wo bleibt Arbeit stecken?“ Stakeholder-Interviews liefern Ihnen Challenges, an denen bereits eine verantwortliche Person hängt.

Ergänzen Sie zwei weitere Quellen: vorhandene Daten (Beschwerden, Prüfbefunde, Verzögerungen im Service, eine Pareto-Analyse, wo der meiste Schmerz sitzt) und die Strategie, damit zumindest ein Teil Ihrer Liste an das anknüpft, wozu sich die Leitung bereits verpflichtet hat.

2. Jede Challenge als Problem formulieren, nicht als Projekt

„Einen Chatbot bauen“ ist eine Lösung. „Erstantragsteller brechen das Genehmigungsformular auf halber Strecke ab“ ist eine Challenge. Formulieren Sie jeden Punkt als Problem mit einem Wer, einem Was und einer Folge. Ein Problembaum hilft, das sichtbare Symptom von der Ursache zu trennen, an der Sie arbeiten könnten. Lässt sich etwas nicht als Problem formulieren, legen Sie es zurück.

3. Aussortieren, was das Lab nicht übernehmen sollte

Entfernen Sie vor der Bewertung alles, was an einem dieser Punkte scheitert:

• Keine verantwortliche Person. Niemand mit Befugnis nimmt das Ergebnis entgegen.
• Bereits entschieden. Die Lösung steht fest, und das Lab würde sie nur dekorieren.
• Außerhalb Ihrer Reichweite. Es hängt an einer Gesetzesänderung, einem nationalen System oder einem Budget, an das Sie im nächsten Jahr nicht herankommen.
• Reine Umsetzung. Die Antwort ist bekannt und muss nur erledigt werden; das gehört in ein Projektbüro, nicht in ein Lab.

Dieser Schritt halbiert die Liste meist. Er ist auch der Schritt, an dem Sie am meisten darüber lernen, wie die Organisation das Lab sieht.

4. Die Shortlist an ausdrücklichen Kriterien messen

Nutzen Sie eine gewichtete Entscheidungsmatrix mit Kriterien, die vereinbart werden, bevor jemand die Optionen sieht. Für eine erste Runde bewähren sich diese:

Gewichten Sie in der ersten Runde den Sog der Verantwortlichen und das Tempo bis zur Evidenz am höchsten. Spätere Runden können das Gewicht auf Wert und strategischen Bezug verlagern.

5. Das Set ausbalancieren, nicht einfach die drei Besten nehmen

Die drei höchsten Werte sind oft drei Varianten derselben Art von Problem. Tragen Sie die Shortlist in eine Impact-Effort-Matrix oder ein einfaches Portfolio-Mapping ein und zielen Sie auf:

• einen schnellen, sichtbaren Erfolg, der zeigt, dass das Lab liefern kann;
• ein gehaltvolles Serviceproblem, das Tiefe zeigt;
• eine Challenge aus einem Teil der Organisation, der dem Lab skeptisch gegenübersteht.

Die dritte vergessen Führungskräfte meist – und oft ist es genau die, die dem Lab Verbündete einbringt.

6. Jede Challenge als bearbeitbare Frage formulieren

Machen Sie aus jeder gewählten Challenge eine Arbeitsfrage. Eine gute Wie-könnten-wir-Frage ist eng genug, um handeln zu können, und offen genug für mehr als eine Antwort. „Wie könnten wir Erstantragstellern helfen, das Genehmigungsformular in einem Durchgang auszufüllen?“ ist bearbeitbar. „Wie könnten wir das Genehmigungswesen transformieren?“ ist es nicht.

7. Mit jeder Verantwortlichen vor dem Start Bedingungen vereinbaren

Schreiben Sie pro Challenge eine einseitige Vereinbarung: die Frage, die Verantwortliche, die Personen, die sie freistellt, die Evidenz, die als Erfolg gilt, und einen Review-Termin. Das ist zugleich der Beginn der Übergabe; siehe Vom Lab in den Betrieb.

8. Schriftlich Nein sagen und die Parkliste führen

Schreiben Sie jeder Person zurück, deren Challenge nicht gewählt wurde. Sagen Sie, warum, und wann die nächste Aufnahmerunde ist. Eine veröffentlichte und regelmäßig überprüfte Parkliste schafft Vertrauen; eine stille Absage nährt die Geschichte, dass das Lab nur für die Lieblinge der Chefetage arbeitet.

Beispiel

Illustrativ. Eine staatliche Universität in Mitteleuropa eröffnete in ihrer Abteilung für Studierendenservices ein Service-Innovation-Lab. Der Lab-Leiter interviewte vierzehn Abteilungsleitungen und sammelte einundvierzig Punkte. Die Umformulierung als Probleme strich neun, die eigentlich Softwarewünsche waren. Der Filter strich zwölf weitere: Fünf hatten keine verantwortliche Person, vier hingen an nationaler Regulierung, und drei setzte die IT bereits um.

Von den verbleibenden zwanzig favorisierte die Bewertung drei, die das Zulassungsbüro betrafen. Der Lab-Leiter behielt eine davon, ersetzte die zweite durch ein Problem der Bibliothek (wo das Personal dem Lab offen skeptisch begegnet war) und die dritte durch einen schnellen Erfolg: Internationale Studierende verpassten ihre Frist für die Wohnheimbewerbung, weil die Erinnerungsmail an eine Adresse ging, die sie nicht mehr abriefen.

Die Lösung für die Wohnheimfrist zeigte innerhalb von sechs Wochen Ergebnisse. Die Bibliotheks-Challenge dauerte länger, aber die Bibliotheksleiterin wurde in der nächsten Budgetsitzung zur lautesten Fürsprecherin des Labs.

Was Sie tun und lassen sollten

Tun

• Bei Verantwortlichen und Problemen beginnen, nicht mit einer Ideenkampagne.
• Die Bewertungskriterien vereinbaren, bevor jemand die Liste sieht.
• Eine Challenge aus einem skeptischen Bereich aufnehmen.
• Eine schriftliche Vereinbarung mit der Verantwortlichen samt freigestellter Zeit einholen.
• Die Parkliste und den Termin der nächsten Aufnahmerunde veröffentlichen.

Lassen

• Das Lieblingsprojekt des CEO als erste Challenge nehmen, nur weil es von oben kommt; lassen Sie es durch denselben Filter laufen.
• Das größte ungelöste Problem der Organisation als erstes Projekt wählen.
• Challenges annehmen, die in Wahrheit verkleidete Lösungen sind.
• Mit einem kleinen Team mehr als drei oder vier erste Challenges bearbeiten.
• Die Punktwerte entscheiden lassen; sie informieren die Entscheidung.

Häufige Fragen

Wie viele Challenges sollte ein neues Innovation Lab übernehmen? Für ein kleines Lab-Team sind drei eine sinnvolle erste Runde, eine vierte nur, wenn sie ein schneller Erfolg ist. Mehr verteilt die Aufmerksamkeit zu dünn und verzögert das erste sichtbare Ergebnis – das, was das Lab am dringendsten braucht.

Was macht eine gute Challenge für ein Innovation Lab aus? Ein echtes Problem mit einer benannten Verantwortlichen, die es gelöst haben will, ein Ergebnis, das sich in etwa einem Quartal zeigen lässt, und Ursachen, die Lab und Verantwortliche tatsächlich ändern können. Ein klarer Bezug zur Strategie hilft, reicht allein aber nicht.

Sollte ein Innovation Lab Challenges von allen annehmen? Nehmen Sie Challenges von allen an, aber wählen Sie sie nach transparenten Kriterien aus und veröffentlichen Sie, was zurückgestellt wurde und warum. Offene Einreichung mit klarem Filter schafft Vertrauen; offene Einreichung ohne Filter macht das Lab zur Warteschlange.

Wie es weitergeht

Beginnen Sie mit dem Grundlagenartikel Was ein Innovation Lab ist und warum die meisten scheitern, und wenn Sie in einer öffentlichen Einrichtung arbeiten, lesen Sie Wie Sie ein Innovation Lab in einer Behörde aufbauen. Die Guides, die Sie bei der Auswahl von Challenges am häufigsten nutzen werden, sind Stakeholder-Interviews, der Problembaum, die gewichtete Entscheidungsmatrix und Wie-könnten-wir-Fragen.